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Dossier : Normes et institutions de la finance

Le Chaebol après la crise financière de 1997

Entre changements et permanence
Chung-Yeol Park

Résumés

L’objet de cet article est de présenter les mutations subies par les Chaebols à la suite de la crise financière de 1997. La première section est consacrée à un bref rappel de la formation et du développement des Chaebols, ainsi qu’à une caractérisation des attributs de leur forme organisationnelle. Il s’agit ainsi d’indiquer la « forme  canonique » que revêtait le Chaebol avant la crise, afin de fixer des repères pour mesurer et évaluer l’ampleur et la nature des mutations intervenues après la crise de 1997. La deuxième et la troisième section proposent une analyse de la réforme financière et de la réforme du secteur des entreprises conduites en Corée après 1997 et largement influencées par le FMI. La quatrième section présente une analyse concrète des changements au sein de deux Chaebols majeurs (Hyundai et Samsung) depuis la crise financière. A partir de ces études de cas et de données empiriques complémentaires sont mis en évidence tout à la fois les changements et la permanence dans la structure et le comportement des Chaebols, suite aux modifications institutionnelles introduites après la crise financière de 1997.

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Texte intégral

1. Introduction

1Comme l’a rappelé Chandler (1992), dans les économies modernes l’entreprise constitue le support premier pour la production et la distribution des biens et services. Sur ce point, une particularité forte de l’expérience coréenne est que la plupart des grandes sociétés qui réalisent les performances économiques les plus significatives appartiennent à des « groupes », fortement typés, désignés sous le nom de « Chaebols ». Constitués d’un nombre important de sociétés membres, les Chaebols occupent une place dominante dans l’économie coréenne.

2Après une phase de spectaculaire développement, à partir de 1997 les Chaebols ont du faire face non seulement aux difficultés dues à la crise financière et à la récession économique qui l’a accompagnée, mais également à des changements institutionnels profonds introduits dans le cadre des réformes du secteur financier et du secteur des entreprises dans lesquelles s’est engagée vigoureusement le gouvernement Coréen au lendemain de la crise.

3L’objet de cet article est de présenter les mutations subies par les Chaebols à la suite de la crise financière de 1997. Tout spécialement l’article s’attache à décrire et analyser la manière dont les Chaebols ont réagi à la crise et à la réforme du secteur financier et du secteur des entreprises opérée avec elle.

4Le plan adopté est le suivant :

5La première section est consacrée à un bref rappel de la formation et du développement des Chaebols, ainsi qu’à une caractérisation des attributs de leur forme organisationnelle. Il s’agit ainsi d’indiquer la « forme  canonique » que revêtait le Chaebol avant la crise, afin de fixer des repères pour mesurer et évaluer l’ampleur et la nature des mutations intervenues après la crise de 1997.

6La deuxième et la troisième sections proposent une analyse de la réforme financière et de la réforme du secteur des entreprises conduites en Corée après 1997, largement, mais non exclusivement, dans le cadre de l’application des conditionnalités imposées par le FMI comme contrepartie aux prêts consentis après la crise financière.

7La quatrième section présente une analyse concrète des changements au sein de deux Chaebols majeurs (Hyundai et Samsung) depuis la crise financière. L’objectif est ici de mettre en lumière tout à la fois les changements et la permanence dans la structure et le comportement des Chaebols, suite aux modifications institutionnelles introduites après la crise.

8Un brève conclusion résume les points essentiels établis dans cet article.

2. Le Chaebol comme forme organisationnelle spécifique : ses caractéristiques principales

2. 1. Formation et développement des Chaebols

9Commencée effectivement après la guerre de Corée, l’industrialisation rapide en Corée s’est traduite par un essor économique et un changement fondamental de la structure industrielle. Parmi plusieurs éléments explicatifs de la remarquable performance de l’économie coréenne, le rôle déterminant de l’État est largement reconnu, ce qui s’exprime souvent à travers le terme de Korea Inc. Dans le contexte particulier qui est celui de la Corée d’après guerre, les pouvoirs publics se sont trouvés en situation de pouvoir efficacement canaliser d’importantes ressources financières vers les secteurs posés par eux comme stratégiques et ainsi assurer l’industrialisation du pays à marche forcée. De fait, à travers la nationalisation des banques commerciales et la mise en place des réglementations strictes sur l’établissement des institutions financières, les pouvoirs publics disposaient d’un pouvoir discrétionnaire sur la gestion des établissements financiers et étaient en mesure de pratiquer un contrôle étroit sur toutes les formes de crédit. Un tel pouvoir discrétionnaire du gouvernement sur la mobilisation et la canalisation des ressources financières a été renforcé par la gestion et le contrôle exclusifs sur les banques spéciales et le Fonds national d’investissement. En outre, les pouvoirs publics étaient en mesure de contrôler strictement le financement à l’étranger des institutions financières et des entreprises non financières, à travers des garanties gouvernementales exigées par les institutions financières étrangères (Chun Chang-Hwan, 2004, pp. 90-104). Faute de marchés financiers locaux, les entreprises étaient dans l’obligation de recourir, pour le financement des investissements, à des ressources financières monopolisées par les pouvoirs publics.

10Ces ressources financières contrôlées par les pouvoirs publics ont été distribuée sous la forme des crédits administratifs offerts à des conditions préférentielles en matière de durée et de taux d’intérêt, à des entreprises dûment sélectionnées. La condition essentielle d’obtention des prêts étant que les entreprises prennent en charge et s’engagent fermement dans l’exécution des investissement programmés par les pouvoirs publics dans le cadre d’une planification relativement rigide1.

11Les pouvoirs publics se sont ainsi servis de manière efficiente du pouvoir discrétionnaire sur l’allocation des crédits non seulement pour mobiliser et canaliser des ressources financières en faveur des entreprises sélectionnées, mais également pour exiger de ces dernières de réaliser de bonnes performances. Et ce d’autant que les entreprises potentiellement bénéficiaires se trouvaient, depuis le milieu des années 1970, dans une situation de concurrence entre elles pour obtenir des pouvoirs publics les crédits nécessaires pour s’engager dans de nouveaux secteurs d’activité sélectionnés par l’État. La concurrence est devenue de plus en plus féroce au cours du temps. Les pouvoirs publics étaient en mesure d’exiger des entreprises d’utiliser des crédits accordés de manière productive et d’accumuler des compétences, en ne donnant la permission de l’engagement et de l’accès aux crédits qu’aux entreprises ayant réalisé de bonnes performances. Le pouvoir exclusif d’allocation des ressources financières a ainsi permis aux pouvoirs publics de prendre des mesures disciplinaires contre les entreprises sélectionnées en sorte que ces dernières élèvent leurs performances et contribuent à la croissance économique et à la transformation de la structure industrielle du pays (Amsden, 1989).

12Le résultat d’un tel processus d’industrialisation, fondé sur une relation particulière entre entreprise et pouvoirs publics (par le biais du contrôle et de l’allocation des ressources financières), est que les entreprises sélectionnées ont sans cesse élargi leurs base de compétences en s’engageant chaque fois dans nouveaux domaines d’activité, n’ayant pas de relation avec leurs activités courantes sur le plan industriel et commercial. Dans ce processus de la diversification, la volonté de croissance rapide des fondateurs managers des groupes a également joué un rôle majeur.

13Deux points méritent ici une attention particulière :

14Le premier concerne la manière dont le gouvernement sélectionnait les entreprises pour de grands projets d’investissement. Comme nous l’avons indiqué, l’engagement à des niveaux élevés de performances était la condition de base posée par les pouvoirs publics. Ce principe de sélection a pour conséquence que les entreprises ayant obtenu de bons résultats ont systématiquement été sélectionnées à chaque lancement de nouveaux programmes, et ont ainsi continûment bénéficié des mesures préférentielles. Un certain nombre de grandes entreprises – qui finiront par constituer le groupe des Chaebols – se sont ainsi successivement engagées dans des secteurs d’activité différents et nouveaux, tout en gardant leurs anciennes activités et en bénéficiant notamment des mesures relatives au financement d’investissement et à l’introduction des technologies nécessaires.

15Le deuxième point concerne les modalités sous lesquelles ces entreprises se sont engagées, au fur et à mesure des priorités gouvernementales dans les domaines d’activité nouveaux. L’acquisition d’entreprises dans les secteurs concernés était par constitution impossible puisque il s’agissait de secteurs « nouveaux » non seulement pour les entreprises considérées mais également pour le pays lui même. Par conséquent, les entreprises sélectionnées étaient obligées de s’engager dans leurs nouvelles activités soit en créant chaque fois une « division » interne nouvelle et supplémentaire, soit en créant une nouvelle société. Entre ces deux options, la création d’une nouvelle entreprise a été de fait  l’option de loin la plus fréquemment utilisée. Ce choix a eu pour conséquence la formation de « groupes » particuliers, présents dans des secteurs nombreux et très différents les uns des autres. Chacun est constitué de nombreuses sociétés distinctes et juridiquement autonomes exerçant leurs activités dans divers domaines d’activité.

16Ainsi, tout en profitant des mesures préférentielles, notamment celles liées au financement des projets d’investissement et à l’introduction des technologies étrangères, chacun des Chaebols s’est engagé dans de nombreux secteurs d’activité, principalement en établissant nouvelles sociétés. Cela s’est traduit par une forte augmentation du nombre de sociétés membres des Chaebols dans les années 1970. Le nombre de sociétés membres des cinq et dix premiers groupes d’entreprises à l’époque est passé, entre 1972 et 1979, de 56 à 165 et de 90 à 254 respectivement (Cho Dong-Sung, 1994, p.166, 178 et 185).

17Depuis qu’ils se sont formés, les Chaebols n’ont cessé de croître, s’appuyant sur le développement de chacune de leurs sociétés membres et sur l’entrée dans de nouvelles activités, par création de nouvelles entreprises et acquisition d’entreprises existantes. Au cours de ce processus de formation et de développement, une forme organisationnelle d’entreprise spécifique – le Chaebol –  a émergé. Notons que le terme « Chaebols » employé pour désigner les groupes d’entreprises coréens, est également souvent utilisé en tant que terme désignant leur forme d’organisation. Aussi, afin d’éviter toute confusion, nous réserverons le terme de Chaebol (au singulier) pour désigner la forme d’organisation qui s’est mise en place et a évolué au sein des Chaebols, terme qui désigne les types de « groupes » industriels très particuliers qui se sont formés et développés au cours du processus coréen d’industrialisation.

2. 2. Principaux caractères organisationnels du Chaebol

18Avant d’entrer dans la caractérisation des Chaebols, quelques indications sur l’importance qu’elles tiennent dans l’économie Coréenne sont indispensables. Il existe un très grand nombre de Chaebols. Cependant les principales données publiées officiellement sur les Chaebols et leurs sociétés membres sont limitées aux 30 plus grands groupes. Aussi, notre analyse, à l’image de toutes les autres analyses sur le sujet ne concernera que les 30 premiers Chaebols2.

Tableau 1 : Poids des Chaebols dans l’économie coréenne (En %)

Tableau 1 : Poids des Chaebols dans l’économie coréenne (En %)

Note : 1. La part de la valeur ajoutée des Chaebols dans le PIB.
2. La part des Chaebols dans la production totale marchande obtenue par soustraction de la production non marchande (services de l’administration publique et services sans but lucratif du secteur privé) à la production totale intérieure (le somme du PIB et de la consommation intermédiaire).
3. La part des Chaebols dans l’actif de l’ensemble des entreprises.
4. La part des Chaebols dans les fonds propres de l’ensemble des entreprises.
5. Les cinq premiers Chaebols sont identiques aux cinq principaux depuis 1991. Au lieu du groupe SK, c’est le groupe Ssangyong et le groupe Hanjin qui ont fait partie des cinq premiers en 1987 et entre 1988 et 1990 respectivement.
Source : Lee Youn-Ho, 2005, pp. 334 ; 337-339 ; 341-342 ; 344-346.

19Comme on peut le constater dans le tableau 1, le poids des Chaebols dans l’économie coréenne déjà très important en 1987, n’a cessé de croître. Si l’on considère la part des 30 premiers Chaebols en termes d’actifs, celui-ci est passé de 43,80 en 1987 à 47,94% en 1997. La part des cinq premiers Chaebols a atteint 29,44% en 1997, soit 61,4% de l’ensemble des actifs des 30 premiers. Remarquons qu’évaluée en termes de fonds propres, la part des 30 premiers Chaebols est moindre que celle relative aux actifs. Cela tient au fait, comme nous l’avons déjà indiqué, que les Chaebols ont largement recours au financement par endettement (et ce, d’avantage que d’autres entreprises coréennes). On atteste aussi le fait que leur ratio moyen de dettes sur fonds propres est plus élevé que celui de l’ensemble des entreprises, soit 393 % contre 322 %.

20Les Chaebols qui jouent en Corée le rôle dominant ont en commun plusieurs traits qui les rassemble et les distinguent d’autres formes organisationnelles. En effet, malgré des différences parfois importantes entre une société et une autre, nous pouvons classer les sociétés membres des Chaebols en deux groupes en fonction de la forme organisationnelle qui y prévaut. Il s’agit de deux formes types « U » et « M » identifiées par A. D. Chandler dans son ouvrage Strategy and Structure.

21Les études historiques menées en Corée sur l’évolution des formes organisationnelles au sein des principales sociétés membres de cinq principaux Chaebols, montrent que la plupart d’entre elles ont suivi le processus de transformations organisationnelles analogue à celui identifié par Chandler, passant – au sein de chaque entité d’une Chaebol donnée –  d’une organisation fonctionnelle centralisée (ou « forme U ») à une organisation multidivisionnelle (ou « forme M ») constituée de divisions autonomes spécialisées par lignes de produits (Kwon Seok-Kyun, 1995, pp. 178-190). Il existe cependant une différence clé entre la « forme M » et le Chaebol. Elle tient à ce que alors que la « forme M » est une entité organisationnelle « centralisée » constituée de multiples divisions, le Chaebol se caractérise par l’existence d’un groupe d’entreprises constitué de multiples sociétés membres au sein desquelles certaines ont pris la « forme M ».

22Dans la mesure où les Chaebols ont suivi pour l’essentiel le même mode historique de formation et de croissance, ils partagent des caractéristiques essentielles en matière de forme organisationnelle et de modes d’organisation. C’est la raison fondamentale pour laquelle on peut identifier une forme organisationnelle typique des Chaebols et mettre à jour ses caractéristiques essentielles. Quatre de ces caractéristiques doivent spécialement retenir l’attention

2. 2. 1. Le Chaebol : un groupe d’entreprises juridiquement indépendantes

23La première et la plus essentielle caractéristique du Chaebol est en rapport direct avec le mode même suivant lequel les Chaebols se sont développées dans le cadre de l’industrialisation rapide. Comme nous l’avons rappelé le propre des Chaebols est qu’à chaque étape de l’industrialisation, elles se sont développées en créant des nouvelles sociétés destinées à s’engager dans l’exécution des priorités du plan. Si bien que les sociétés membres exécutent leurs activités dans plusieurs domaines d’activités distants les uns des autres. Le point important ici est les sociétés membres des Chaebols créées les unes après les autres sont de fait juridiquement indépendantes les unes des autres. En effet, chacune des entreprises qui constituent un Chaebol représente une personne morale propre et autonome, le Chaebol lui-même ne possédant aucun statut juridique véritable.

24En Avril 1998 (peu après l’éclatement de la crise financière coréenne) les cinq principaux Chaebols se composent, en moyenne, de quelques 51 entreprises dont six sociétés membres financières. Le nombre moyen de leurs sociétés membres est plus de deux fois plus important que celui des 25 autres Chaebols (tableau 2).

Tableau 2 : Nombre de sociétés membres des Chaebols (avril 1998)

Tableau 2 : Nombre de sociétés membres des Chaebols (avril 1998)
Source : Fair Trade Commission.

25Constitué d’un nombre important de sociétés membres, le Chaebol n’est cependant pas un simple agrégat d’entreprises indépendantes les unes des autres. Car si les entreprises du Chaebol sont  bien « juridiquement » indépendantes elles sont intégrées statégiquement (sur le fonds). Il ne s’agit pas de la réunion d’entreprises indépendantes, mais d’un groupe intégré dont les différentes activités sont localisées dans des sociétés membres. Il existe en effet une structure hiérarchique au niveau du groupe qui exerce une influence décisive pour l’établissement et la mise en exécution des stratégies de chaque entreprise constituante. L’existence d’une telle hiérarchie et d’un tel commandement est la condition même d’existence du Chaebol. Pour que le Chaebol se forme et se maintienne en tant que tel, il est essentiel que toutes les sociétés membres s’intègrent dans une unique structure hiérarchique au niveau du groupe. Celle-ci tire son effectivité de l’existence de liens capitalistiques noués au cœur de la structure du Chaebol. Ce sont en effet des relations de propriétés qui permettent au propriétaire manager du Chaebol (le fondateur du groupe ou son héritier) de se trouver au sommet de la structure hiérarchique et ainsi de contrôler effectivement toutes les sociétés membres.

26Cette particularité du Chaebol constitue son deuxième trait marquant.

2. 2. 2. Structure de propriété : participation interne à un niveau élevé

27Le réseau des relations de propriété qui constitue le Chaebol est marqué par l’existence d’une  forte « participation interne » au capital au sein de chaque entité du Chaebol, d’un groupe privilégié de propriétaires. Cette participation interne est définie comme la somme des pourcentages du capital détenu par la famille fondatrice et la parentèle, par d’autres sociétés membres du groupe, par les cadres de la société, par les fondations d’utilité publique établies et dirigées par la famille fondatrice et par la société elle-même (actions rachetées). La structure de propriété caractérisée par une participation interne au niveau élevé constitue une caractéristique saillante de la forme Chaebol.

28Par le truchement de cette participation interne, la structure de propriété du Chaebol est conçue de façon à permettre au propriétaire manager (en général le fondateur et sa proche famille) de contrôler effectivement toutes les sociétés membres. Ceci peut être montré à travers une étude de la structure de  propriété des cinq principaux Chaebols les plus complexes, présentée dans le tableau 3 ci-dessous3.

Tableau 3 : Participation interne des cinq principaux Chaebols en 1997 (En %)

Tableau 3 : Participation interne des cinq principaux Chaebols en 1997 (En %)

Note : 1. Il s’agit d’institutions à but non lucratif créées et dirigées par les familles fondatrices des Chaebols.
Source : Kim Jin-Bang, 2005, tableaux annexes ; Kim Jin-Bang, 1999, p. 192 et p. 620 pour le groupe Daewoo.

29Des données présentées dans le tableau 3 il résulte que la participation interne des cinq principaux Chaebols est en moyenne de 46,29 % en 19974. Cette proportion atteint 47,95 % si l’on ajoute la part des actions détenues par les employés, qui servent en réalité à renforcer le pouvoir de contrôle des propriétaires managers des Chaebols. Parmi les quatre principaux actionnaires internes, la part détenue par les sociétés membres est la plus importante (38,6 %), suivie par la part des familles fondatrices (5,57 %).

30Une analyse de la structure de propriété des principaux Chaebols permet de dégager les quatre attributs suivants du Chaebol5.

  • niveau élevé de participation interne ; celui-ci permet au propriétaire manager de contrôler de manière effective, au sommet de la structure hiérarchique du groupe, toutes les sociétés membres et donc de diriger le groupe composé de nombreuses entreprises juridiquement indépendantes.

  •  faible niveau de participation de la famille fondatrice et niveau élevé de la participation entre sociétés membres – trait saillant des liens capitalistiques entre sociétés membres – ; ces caractéristiques sont ce qui permet au propriétaire manager, avec une participation relativement modeste, de se situer au sommet de la structure hiérarchique du Chaebol ;

    existence de quelques sociétés membres stratégiques (souvent qualifiées de « principales ») jouant le rôle de sociétés holding ; parmi les nombreuses sociétés membres, deux ou trois entreprises seulement qui détiennent des participations dans un nombre important d’entreprises appartenant au même groupe, permettent de structurer le groupe comme une quasi holding6 ;

  • concentration des participations financières familiales (du fondateur/manager) dans les sociétés stratégiques (ou « principales ») précédemment décrites.

31Il convient de noter que les participations croisées entre sociétés membres constituent des transactions d’un statut très particulier. Du fait de la structure hiérarchique dans laquelle elles sont saisies les transactions effectuées entre sociétés membres diffèrent non seulement des transactions entre entreprises indépendantes mais aussi des transferts de ressources entre les divisions d’une entreprise. Il s’agit de ce que nous désignerons comme des « transactions internes »,  à distinguer des  transactions entre sociétés membres et entreprises n’appartenant pas au Chaebol. Ces types de transactions constituent une autre caractéristique du Chaebol.

2. 2. 3. Transactions entre sociétés membres

32Les transactions internes peuvent être diverses. Il peut s’agir de transactions de biens et services entre sociétés membres (formes les plus courantes) ou d’autres types de transactions ayant pour objet les ressources financières, les actifs et le personnel. De telles transactions internes sont pour l’essentiel un moyen mis en œuvre pour le propriétaire manager pour former, maintenir et développer son groupe d’entreprises, tout en gardant son pouvoir de contrôle, au sommet de la structure hiérarchique. À cet égard, il faut tenir compte de l’importance des transactions de capitaux, c’est-à-dire les achats et ventes de titres entre sociétés membres. Par rapport à d’autres formes organisationnelles d’entreprise, notamment la « forme M », qui ont pour caractéristique « d’internaliser » les transactions, les Chaebols se singularisent en ce que, lors même qu’il s’agit d’activités verticalement intégrées, les sociétés membres opèrent suivant des transactions marchandes  : ventes et achats de produits intermédiaires et de pièces accessoires. C’est ainsi que mesurée par le ratio du montant des ventes aux autres sociétés membres sur son chiffre d’affaires du groupe, la proportion des transactions internes chez les cinq principaux Chaebols atteint en moyenne 30,3 % en 1997. Il faut noter ici que ces transactions ne s’effectuent pas au prix du marché, mais à des prix de cession fixés par les sociétés membres entre elles.

33Les transactions portant sur les ressources humaines sont également pratiquées par les Chaebols. De telles transactions s’effectuent sous plusieurs formes parmi lesquelles figurent notamment le recrutement et la formation des employés au niveau du groupe et la gestion de la main d’œuvre, ce qui s’accompagne de mouvements de personnel (les cadres sont ici particulièrement concernés) entre sociétés membres.

34Finalement l’analyse de leur forme organisationnelle permet de mettre en évidence quelques traits typiques du Chaebol, que l’on peut récapituler comme suit :

  • le Chaebol est un groupe d’entreprises constitué d’un nombre important de sociétés membres juridiquement indépendantes les unes des autres ;

  •  au-delà cette indépendance juridique cependant les sociétés membres du Chaebol entretiennent d’étroites relations économiques marquées par un haut taux de transactions internes ;

  •  le Chaebol est un groupe d’entreprises dont les sociétés membres obéissent à une relation structure hiérarchique au sommet de laquelle se trouve la famille fondatrice représentée par le propriétaire manager ;

  •  cette hiérarchie est fondée sur les liens capitalistiques noués entre la famille fondatrice et les sociétés membres, ainsi que sur les liens capitalistiques entres les sociétés membres.

35C’est sous cette forme organisationnelle commune que les Chaebols, quelle que soit leurs différences spécifiques, ont joué un rôle central dans le processus d’industrialisation de la Corée. Ce, jusqu’à l’irruption de la crise de 1997. A partir de cette date en effet et sous l’influence de facteurs multiples, dont certains sont le simple prolongement de tendances qui se manifestaient antérieurement à l’éclatement de la crise, les Chaebols vont entrer dans une phase de changements et de mutations.

36Avant d’examiner la nature et la profondeur de ces changements, il est indispensable d’apporter quelques précisions sur les réformes – largement conjointes – du secteur financier et du secteur des entreprises introduites après la crise, lesquelles ont joué le rôle moteur dans les changements connus par les Chaebols.

3. L’après crise et les réformes du secteur financier

37Moins d’un an après qu’elle soit devenue le 29e pays membre de l’OCDE7, la Corée a connu une grave crise financière. Ayant pratiquement épuisé ses réserves en devises utilisables en novembre 1997, la Corée a alors demandé une aide d’urgence au FMI pour pouvoir continuer d’honorer sa dette extérieure. Début décembre, le FMI a annoncé la conclusion d’un accord avec la Corée pour un prêt d’un montant record de 57 milliards de dollars. La situation a continué de se dégrader avec la montée en flèche du taux de change (d’environ 1150 won pour un dollar au début de décembre à près de 2000 won à la fin de l’année) et la sortie massive de capitaux ayant pour résultat l’envolée du taux des obligations à trois ans du secteur privé (de quelque 14% à près de 30%).

38Une des causes majeures du déclenchement de la crise a été l’accumulation rapide de dettes intérieures et extérieures à court terme pour financer la forte poussée des investissements des Chaebols dans les années 1990. Leurs comportements de prise de risque excessive, de surinvestissement et de surendettement ont été rendus possibles par le recul de la capacité d’intervention de l’État et la libéralisation du secteur financier. L’État s’est trouvé privé du pouvoir de contrôle du processus de prise de décisions concernant l’investissement et le financement des Chaebols, au moment où le pays connaissait successivement une modification de la politique industrielle et financière (durant la première moitié des années 1980), une phase de prospérité économique (entre 1987 et 1989) et l’accélération de la libéralisation et l’ouverture du secteur financier (dans les années 1990). Si le recul de l’État s’est accompagné de tels problèmes pour l’économie coréenne, c’est parce que celui-ci s’est effectué sans qu’un nouveau système de contrôle et de discipline ne se mette en place venant prendre le relais du  rôle tenu auparavant par les pouvoirs publics8.

39Les effets de la crise financière sur l’économie coréenne sont devenus apparents à partir du premier trimestre de 1998, avec une forte baisse du PIB de 7,8 % et une montée en flèche du taux de faillites. Le secteur des entreprises, lourdement endetté, a révisé en baisse ses programmes d’investissement et diminué ses coûts de main-d’œuvre en réduisant à la fois les salaires et l’emploi. De ce fait, le taux de chômage a presque quadruplé pour atteindre 8 % à la fin de 1998, tandis que la consommation privée s’est nettement contractée. Tout cela a entraîné une diminution très marquée du PIB de 6,9 % en 1998, la consommation privée et la formation brute de capital fixe se contractant de 13,4 % et de 22,9 %.

40Par ailleurs, il faut rappeler que le prêt accordé par le FMI est assorti d’un ensemble de conditions. Certaines ont trait à l’adoption de politiques macroéconomiques restrictives, lesquelles seront mises en place dès la fin de 1997. D’autres mesures, pensées comme complémentaires des précédentes, sont relatives au déploiement d’un large éventail de réformes structurelles devant accompagner les dispositifs macroéconomiques.

41Un aspect original de ce volet des recommandations du FMI, concerne la définition détaillée des réformes microéconomiques conçues pour ouvrir plus largement l’économie coréenne à la concurrence nationale et mondiale, réformer les structures et les pratiques en matière de gouvernance d’entreprise et améliorer la transparence et les procédures de communication d’informations. L’objectif essentiel était d’accélérer le rythme de la restructuration et de la réforme du système financier et des entreprises, notamment des Chaebols (OCDE, 1998, p. 46).

42En pratique, cette réforme du secteur des entreprises n’a pu s’accomplir que par et à travers une reforme en profondeur du secteur bancaire et financier. L’importance des créances douteuses accumulées par le secteur financier auprès des entreprises ne pouvait en effet trouver de solutions sans une intervention vigoureuse de la puissance publique pour réformer le secteur financier lui-même.

43De fait, réforme financière et réforme de la gouvernance des entreprises se sont développées suivant deux directions complémentaires.

3. 1. La restructuration des institutions financières

44Une des premières mesures prises par le gouvernement a été de promulguer une loi au terme de laquelle le pouvoir de surveillance est dévolu à un organisme unique, la Commission de la Surveillance Financière (CSF), laquelle sera appelée à jouer un rôle décisif durable après 1997. Cet organisme, en étroite relation avec les pouvoirs public va en effet assurer la conception et le pilotage de la restructuration9. L’instrument essentiel de son action est constitué par la mise en œuvre de la réputée « prompte action correctrice » (Prompt Corrective Action) dont les procédures sont définies par les « réglementations de surveillance prudentielle » (Regulation on supervision) établies en avril 199810. L’objectif est, à travers une législation vigoureuse de renforcer la transparence, l’objectivité et la prévisibilité des procédures de restructuration en éliminant la possibilité d’interventions discrétionnaires des pouvoirs publics. À la suite de l’application de cette mesure, la gestion prudentielle est devenue un des objectifs privilégiés de la réforme.

45Le résultat de ces mesures fut spectaculaire. Grâce à l’injection de sommes considérables, la crise systémique est évitée. La réforme se traduit à la fois par un nombre élevé d’établissements fermés et par le retour à une relative santé financière d’une série d’autres établissements qui ont bénéficié d’une recapitalisation et de la diminution des prêts non performants. Pourtant à la suite de la faillite déclarée du troisième grand Chaebol, Daewoo, un risque de perturbation du fonctionnement du système financier apparaît à nouveau. A cela s’est ajouté un autre élément qui a de nouveau plongé le système financier dans un grand danger. Suite à l’application d’une nouvelle norme plus stricte de classification des prêts et des provisions (le système prospectif de classement des prêts – Forward Looking Criteria), on a en effet assisté à la dégradation de la santé financière d’un nombre important d’établissements financiers. Ces deux événements se sont conjugués pour faire dangereusement monter le niveau des créances improductives.

46Dans ces conditions les pouvoirs publics ont annoncé en septembre 2000 la seconde phase du programme de restructuration du secteur financier, mobilisant de nouveau des ressources financières importantes. Finalement le système financier du pays s’est progressivement rétabli. La restructuration du secteur financier a pour résultat la sortie du marché d’un nombre important d’établissements, soit par faillite, soit par ordre des autorités de tutelle obligeant la suspension d’activités, soit encore par cession d’activités ou fusion avec d’autres institutions plus saines. Le tableau 4 illustre le résultat de la restructuration des institutions financières.

Tableau 4 : Résultat de la restructuration des institutions financières (Nombre d’établissements et en %)

Tableau 4 : Résultat de la restructuration des institutions financières (Nombre d’établissements et en %)
Note : BA – Banques d’affaires, CA – Compagnies d’assurance, MT – Maisons de titres, SFI – Sociétés Fiduciaires d’investissement, MEP – Mutuelles d’épargne et de prêt, CC – Coopératives de crédit, SCB – Société de crédit-bail.
Source : Commission de gestion des fonds publics, http://www.publicfund.go.kr

47Si la restructuration des institutions financières s’est focalisée sur une mission de court terme  (la remise en ordre du système financier), de nombreuses mesures à caractère structurel sont prises, qui ont pour but quant à elles de modifier les règles de base régissant le fonctionnement du système financier.

3. 2. La réforme du système financier

48A partir de 1997, dix accords successifs ont été passés entre le gouvernement coréen et le FMI. Le dernier, conclu en juin 2000, définit dans le détail les mesures à mettre en œuvre11 et qui ont été effectivement appliquées par le gouvernement coréen, lequel a par ailleurs développé son initiative propre et autonome pour faire aboutir les réformes souhaitées. Notons qu’une grande partie de ces réformes s’inscrit dans le prolongement de la libéralisation financière engagée en Corée depuis les années 1980 et qui s’est accéléré dans les années 1990 (Cho Bok-Hyun, 2000, p.46). Une nouveauté cependant des réformes de l’après 1997 est qu’elles vont s’attacher au renforcement de la surveillance prudentielle, domaine spécialement défaillant avant la crise.

3. 2. 1. La libéralisation et l’ouverture du secteur financier

49La réforme financière est principalement constituée de mesures visant à induire une modification du comportement des acteurs concernés en faveur des objectifs de la réforme. Le renforcement de la surveillance financière a été conduit sous l’autorité d’un organisme spécifique chargé entièrement de la réforme de la réglementation : la Commission de la Réforme de Réglementation (Regulator Reform Committee), constituée en avril 1998. La Commission, en coopération avec le Ministère des Finances et de l’Économie et la CSF, a ainsi réévalué 1 453 réglementations en vigueur en 1998 ; elle a décidé d’en supprimer 734 (50,5 %) et d’en modifier 345 (OCDE, 2000, pp.177-181). La libéralisation financière, alors mise en œuvre vise à doter les institutions financières d’une plus grande autonomie en matière de gestion des actifs, mise sur le marché de produits nouveaux, fusion et acquisition, etc. De surcroît, la suppression du cloisonnement fonctionnel rigide entre institutions financières leur a permis d’offrir un large éventail de services financiers.

50Hors l’accroissement de l’autonomie en faveur des institutions financières, la libéralisation financière se fixait deux objectifs principaux : le développement du rôle d’intermédiation financière du marché de capitaux d’un côté, de l’autre, l’ouverture du secteur financier aux étrangers ; sur ce dernier point, la vitesse et l’ampleur de la déréglementation ont été saisissantes.

51Parmi les nombreuses mesures destinées à l’ouverture du secteur financier, on retiendra surtout celles visant la large ouverture des opérations en capital aux investisseurs étrangers, ce qui a permis la reprise d’entreprises locales par des étrangers et le libre accès au marché local des obligations des sociétés fermés jusqu’alors aux investisseurs non résidents. Comme on peut le constater dans le tableau 5, l’ouverture du marché de capitaux a connu une forte accélération après la crise12, ayant pour résultat une croissance remarquable du montant de l’investissement étranger de 10 000 milliards de wons en 1997 à 142 000 milliards en 2003. Par ailleurs, l’ensemble des marchés d’obligations s’est totalement ouvert aux étrangers en juillet 1998 avec la libéralisation des investissements étrangers en obligation hors cote. Les restrictions à l’achat et à la vente de biens immobiliers coréens par des étrangers ont également été supprimées.

Tableau 5 : Ouverture des prises de participations étrangères dans sociétés cotées (en %)

Tableau 5 : Ouverture des prises de participations étrangères dans sociétés cotées (en %)

Note : 1. Sociétés privées ; 2. Sociétés publiques.
Source : Service de la Surveillance Financière.

52Dans le même esprit on autorise la prise de participations étrangère jusqu’à 100 % du capital, même si les actionnaires étrangers sont soumis, de la part des autorités de tutelle, à un examen de plus en plus rigoureux à mesure qu’ils atteignent des seuils successifs (10 %, 25 % et 33 %) du capital13.Dans le même temps le gouvernement a également ouvert le marché des services financiers aux institutions financières étrangers (OCDE, 2003, p.162).

3. 2. 2. Renforcement de la surveillance prudentielle

53La mise en place d’un organisme de surveillance unique et indépendant, à travers la CSF,  constitue l’une des premières mesures prises. Ceci s’est accompagné d’un ensemble de mesures complémentaires. C’est ainsi que, par suite de modifications de la réglementation, les normes comptables et de publication d’informations ont été modifiées pour être rendues entièrement compatibles avec les International Accounting Standards (IAS 30).

54Des mesures visant à améliorer la gestion prudentielle des institutions financières ont aussi été prises. Parmi ces mesures figure notamment l’établissement de directives sévères en matière de contrôle du risque. De surcroît, la CSF demande à chaque institution financière de créer un système interne de contrôle du risque qu’elle évalue dans le cadre de la notation de la gestion des établissements financiers, qui a été effectivement mis en place au fur et à mesure de l’adoption du système d’évaluation appelé CAMELS qui s’inspire des pratiques des principaux organismes de tutelle bancaire dans le reste du monde (OCDE, 2000, p. 304). Ainsi, à la suite de la mise en place du programme des « promptes actions correctrices », le système de notation de la gestion est appelé à jouer un rôle important pour que la gestion prudentielle devienne un des premiers objectifs de management des établissements financiers

55Ces mesures se sont traduites par des effets de grande portée, dont les principaux sont présentés maintenant.

3. 3. Quelques changements significatifs après la crise

56Un premier changement résultant de la volonté du gouvernement coréen de revitaliser le marché de capitaux pour lui permettre de jouer un plus grand rôle dans l’ensemble des activités de financement, a été une forte croissance de la taille de ces marchés (cf. graphique 1). Autre point intéressant, l’augmentation considérable après la crise de la valeur marchande courante des actions cotées à la Bourse de Corée qui sont passées de 70 989 milliards de wons en 1997 à 655 075 milliards en 2005, soit une multiplication par neuf. Quant aux actions cotées au KOSDAQ (équivalent du NASDAQ américain), leur valeur a, elle aussi, exceptionnellement augmenté, passant à 70 898 milliards de wons, soit dix fois du niveau de 1997. Cela s’est traduit par une évolution très dynamique du rapport de la capitalisation boursière nationale sur PIB, qui est passé de 15,9 % en 1997 à 90 % en 200514.

57

Graphique 1 : Croissance des marchés de capitaux (1997 – 2005)

Graphique 1 : Croissance des marchés de capitaux (1997 – 2005)
http://ecos.bok.or.kr

58Une telle croissance des marchés de capitaux s’est naturellement accompagnée d’un déclin des prêts des institutions financières aux entreprises. Du fait que le montant des nouveaux prêts a été inférieur à celui du remboursement des crédits contractés, le montant du reliquat des prêts consentis aux entreprises a fortement diminué en 1998. Même si ce dernier a recommencé à augmenter à partir de 2002, il n’a retrouvé son niveau de 1997 qu’en 2005. Dans cette évolution des prêts aux entreprises, on peut constater une diminution spectaculaire des prêts du secteur non bancaire. Le montant du reliquat des prêts du secteur non bancaire qui avait augmenté à une vitesse supérieure à celui du secteur bancaire et dépassé ce dernier en 1994, a fortement diminué depuis 1998, passant de 182 235 milliards de wons en 1997 à 24 215 milliards en 2004, avant de remonter légèrement en 2005. Il en a résulté une diminution de la part du secteur non bancaire sur le total des prêts aux entreprises, qui est  passé de 56,2 % à 7,7 % au cours la même période. Par ailleurs, on observe une autre tendance concernant les prêts aux entreprises. Il s’agit de l’augmentation de la part des prêts aux PME dans l’ensemble des prêts aux entreprises des banques commerciales. Cette part qui est de 68,3 % en 1998, atteint 87,7 % en 2004.

Graphique 2 : Évolution des prêts aux entreprises

Graphique 2 : Évolution des prêts aux entreprises
http://ecos.bok.or.kr

59L’accroissement des investissements étrangers constitue un autre changement significatif. L’ensemble des mesures prises afin d’ouvrir plus largement les marchés de capitaux et de libéraliser le mouvement des capitaux s’est traduit par une augmentation considérable du nombre des investisseurs étrangers et des sommes investies. Le montant de l’investissement étranger a connu une forte augmentation, passant de 10 000 milliards de wons en 1997 à 142 000 milliards en 2003, le pourcentage des investissements de portefeuille passant quant à lui de 84,3 % à 95,7 % du total.

60Un tel accroissement des investissements étrangers s’est évidemment accompagné d’une modification dans la composition des propriétaires d’actions cotées. La part des trois actionnaires locaux est devenue beaucoup moins importante après la crise : la part du gouvernement est passée de 11 % en 1997 à 4 % en 2005 ; celle des particuliers de 29,6 % à 18,4 % ; celle des investisseurs institutionnels locaux de 26,2 % à 19,6 %. En revanche, la part des étrangers n’a cessé d’augmenter jusqu’en 2004 passant de 13,7 % à 42 %, la part des sociétés non financières locales se maintenant au dessus de 18 %15. Il convient de noter cependant que le pourcentage qui demeure élevé des actions détenues par des sociétés locales (constitué principalement par les prises de participations au capital entre sociétés membres des Chaebols), a permis de protéger les intérêts des propriétaires managers, sur des marchés financiers où les investisseurs étrangers sont devenus, après la crise, les acteurs majeurs.

61Finalement on a affaire à un processus complexe. D’un côté s’affirme une incontestable montée en puissance de la finance attestée notamment par l’accroissement remarquable de la capitalisation boursière. De même la montée en puissance des investisseurs étrangers institutionnels étrangers est spectaculaire. De l’autre, il faut observer le maintien d’une forte présence et activité des acteurs locaux, visant à limiter le pouvoir de contrôle et de décision de la finance et des investisseurs non-résidents.

4. La réforme du secteur des entreprises

62La série de mesures que nous allons maintenant présenter, a pour objectif de s’attaquer aux problèmes structurels des entreprises coréennes, des Chaebols en particulier, et de mettre en œuvre, pour ce faire, un nouvel environnement institutionnel. Comme pour le cas du secteur financier, la réforme du secteur des entreprises est constituée de deux séries de mesures prises par le gouvernement : d’un côté, des mesures visant directement à la restructuration des entreprises en faillite et en difficulté ; de l’autre celles destinées à la transformation du cadre institutionnel du secteur des entreprises, objectif poursuivi à partir de la modification des institutions existantes et/ou la mise en place d’institutions spécifiques.

63Une grande partie des mesures prises dans le cadre de la réforme du secteur des entreprises est étroitement liée aux problèmes des Chaebols. Si bien qu’il n’est pas exagéré d’affirmer que la réforme du secteur des entreprises après la crise se ramène à la réforme des Chaebols. Rappelons ici en effet que les principes de la réforme du secteur des entreprises ont été établis en janvier 1998 au lendemain de la crise, lors d’une réunion entre le Président élu, Kim Dae-Jung et les présidents des cinq principaux Chaebols. Cinq principes ont alors été affirmés : 1. Rendre la gestion plus transparente en renforçant la transparence sur la publication des informations, notamment financières des groupes. 2. Éliminer les garanties de dettes entre sociétés membres des Chaebols. 3. Améliorer considérablement la structure du capital des entreprises. 4. Centrer les activités sur leurs secteurs essentiels. 5. Faire en sorte que les actionnaires majoritaires et les administrateurs, notamment les propriétaires managers des Chaebols, rendent mieux compte de leurs décisions pour améliorer la gouvernance d’entreprise.

64Ces cinq principes ont été complétés par trois autres préceptes (avancés par le Président en août 1999) pour former les « 5 + 3 principes » de la réforme du secteur des entreprises16.

65Après avoir passé en revue la restructuration du secteur des entreprises, nous présentons la réforme institutionnelle que les pouvoirs publics ont mise en œuvre après la crise financière afin d’ouvrir largement le secteur des entreprises au jeu des forces du marché.

4. 1. La restructuration du secteur des entreprises

66Comme c’était déjà le cas pour le secteur financier, ce sont les pouvoirs publics qui ont pris l’initiative de la restructuration du secteur des entreprises. Cependant, cette restructuration s’est effectuée par l’intermédiaire des banques commerciales. Le principe régissant la restructuration des entreprises en difficulté était identique à celui des institutions financières en difficulté, à savoir soutenir les entreprises en difficulté mais jugées viables et faire sortir du marché (par le moyen de fusion/acquisitions, ventes ou mises en faillites), les entreprises considérées comme non viables.

67Sur la base de ce principe, le gouvernement a, dans un premier temps, établi différents plans de restructuration destinés à trois catégories d’entreprises. Le premier groupe est constitué des cinq principaux Chaebols jugés capables, sans aides, d’absorber les pertes dues à la restructuration. Ils ont été autorisés à effectuer une « restructuration autonome », même si le processus a fait l’objet d’une surveillance de leurs principales banques créancières. Les firmes appartenant au troisième de ces groupes sont essentiellement des PME, trop fragiles pour supporter le coût de la restructuration. Les pouvoirs publics ont alors employé des mesures de soutien qui vont s’appliquer par l’intermédiaire des banques. Entre ces deux cas, figure le deuxième groupe, composé des sociétés membres des Chaebols du 6e au 64e rang et d’autres grandes entreprises. Les entreprises de ce groupe ont fait l’objet du programme dit de « workout » établi après la crise par les autorités de tutelle. Ce programme répond au principe du partage de la charge liée à la restructuration et se déroule sous une forte initiative des banques.

68Cette première étape de la restructuration du secteur des entreprises menée sur l’initiative de l’État, s’est plus ou moins achevée à la fin de 2000 avec certains résultats non négligeables. Pourtant, malgré le redressement de la rentabilité, la réduction du ratio d’endettement et la rationalisation des opérations, une grande partie du secteur des entreprises connaissait encore des difficultés financières. La réforme financière conduite après la crise – conjuguée à la récession internationale – s’était traduite par le fait que les institutions financières étaient devenues de plus en plus prudentes en matière d’autorisation de crédits aux entreprises. De surcroît, le resserrement des normes de classement des prêts a également rendu les banques plus réticentes dans ce domaine. La situation de rareté du crédit qui en a résulté, conjuguée au ralentissement de la croissance, a exacerbé les problèmes de bilan des entreprises.

69Dans ce contexte, les autorités ont lancé une deuxième série de restructurations, mais cette fois elles ont chargé les institutions financières de prendre l’initiative, celles-ci ayant accumulé des compétences relatives à la restructuration des entreprises pendant la première phase. Abandonnant la conduite des opérations en matière de restructuration des entreprises aux institutions financières, le gouvernement se concentre désormais quant à lui sur la mise en œuvre d’un cadre institutionnel rénové. Celui-ci va porter notamment sur des règlements concernant la restructuration des entreprises (Corporate Restructuring Promotion Act) et sur un système d’évaluation permanent du risque de solvabilité des entreprises (Continuous corporate credit risk assessment system). Il s’agit de règlements définis par la CSF, que les banques commerciales sont tenues de respecter dans la mise en place de leur propre système d’évaluation permanente des risques. La mise en œuvre des lois de promotion de la restructuration et du système d’évaluation permanente a joué un rôle déterminant.

70Hors la fermeture d’un nombre important d’entreprises non viables, les effets de la restructuration du secteur des entreprises vont se manifester sur un triple plan. On assiste à une importante réduction du ratio d’endettement, à la suppression des garanties intragroupe17 et à la diminution du nombre de sociétés membres au sein des groupes. Après une forte augmentation en 199718, le ratio d’endettement des principaux groupes débiteurs n’a cessé de diminuer depuis que les autorités de tutelle ont exigé qu’il soit ramené, à l’échéance de la fin 1999, à moins de 200 %. Pour les cinq premiers Chaebols, ce ratio a connu une forte diminution, passant de 469 % en 1997 à 131 % en 2002. En ce qui concerne l’ensemble des entreprises du secteur manufacturier, il a également diminué de 396 % à 135 % durant la même période.

71Ces performances sont étroitement liées à la restructuration des Chaebols, qui se sont débarrassés des sociétés membres jugées non viables et qui ont mieux recentré les activités qui constituaient leurs points forts traditionnels. Outre la sortie du marché des sociétés membres non viables effectuée par le moyen de ventes, fusions ou liquidations, diverses méthodes ont été utilisées, telles que la vente d’actifs ou de sociétés. Dans certains cas il a été procédé à la scission du Chaebol initial en plusieurs groupes. Ce processus s’est traduit par une réduction significative du nombre de sociétés membres au sein de chaque groupe. C’est ainsi qu’entre avril 1998 et mars 2000, quelques 330 sociétés membres des 30 premiers Chaebols de l’année 1999 ont été restructurées (dont 143 entreprises des cinq premiers), ce qui s’est traduit par le fait que le nombre de sociétés membres des 30 premiers Chaebols est passé de 819 en 1997 à 544 en 2000. La fusion entre sociétés du même groupe a été la méthode la plus souvent employée (132 sociétés – 40 %), suivie de la vente de sociétés à des groupes (100 sociétés - 30,3 %). Cette importance de la fusion en tant que moyen de restructuration doit retenir l’attention. Elle indique que les Chaebols n’ont pas renoncé facilement à se défaire de leurs entreprises.

72Depuis avril 2000 (point haut de la restructuration « forcée » et pilotée par les pouvoirs publics) le nombre de sociétés membres nouvellement acquises a connu une forte augmentation. En l’espace d’une année quelques 116 entreprises sont devenues sociétés membres des 30 premiers Chaebols, 52 d’entre elles ayant été acquises par les quatre principaux Chaebols. Dans la plupart des cas, ces entreprises opéraient dans le domaine des communications et de l’information. Finalement cela s’est traduit par une augmentation du nombre des entreprises appartenant aux 30 premiers Chaebols. D’avril 2000 à avril 2003 le nombre de sociétés membres des 30 premiers Chaebols est passé de 554 à 674.

73Les évolutions que nous venons de présenter ne constituent cependant qu’une partie des changements intervenus dans le secteur des entreprises. Comme dans le cas du secteur financier, le secteur des entreprises a connu une réforme institutionnelle profonde.

4. 2. La réforme institutionnelle du secteur des entreprises

74L’un des objectifs primordiaux de la réforme du secteur des entreprises a été la mise en place d’un système dans lequel le contrôle sur entreprises pouvait se faire essentiellement à travers les disciplines de marché. Dans ce cadre une série de mesures ont été prises pour améliorer les normes comptables et celles relatives à la publicité des comptes afin de les aligner sur les pratiques internationales.

75L’une des réformes les plus importantes, sur le plan comptable, est l’obligation faite aux 30 premiers Chaebols de présenter des comptes financiers consolidés à partir de l’exercice 1999. Établis par la principale société membre de chaque Chaebol concerné, ces comptes doivent inclure toutes les sociétés locales et à l’étranger appartenant au même groupe. Ces mesures, visant à accroître la transparence, se sont accompagnées d’autres dispositions destinées à réformer le système de gouvernance d’entreprise. Ces mesures visent, dans la plupart des cas, à modifier les pratiques des Chaebols, pratiques qui avaient fait l’objet de lourdes critiques à l’occasion de la crise financière. C’est ainsi qu’a été instaurée la responsabilité des mangers/propriétaires (inexistante avant 1997). De même a été introduite la notion « d’administrateurs de fait ». Selon cette approche toute personne qui exerce une fonction de direction et de prise de décision dans une société membre, sans être officiellement membre du conseil d’administration, est désormais soumise aux mêmes responsabilités juridiques que les administrateurs élus. Bien entendu, ce sont les propriétaires managers des Chaebols qui sont principalement visés par cette disposition.

76Une autre modification clé a consisté en l’obligation à compter de 1998, de désigner des  administrateurs externes aux conseils d’administration des sociétés cotées. Depuis que leur présence est devenue obligatoire, les conseils d’administration des sociétés cotées à la Bourse comptent en moyenne 2,2 administrateurs externes et celle de sociétés cotées au Kosdaq 1,4 (communiqués de presse de Korea Stock Exchange). Cependant, ce qui est au cœur du système des administrateurs externes, ce n’est pas tant leur nombre dans le conseil d’administration mais leur indépendance vis-à-vis de l’équipe dirigeante et notamment du propriétaire manager. Or, l’indépendance des administrateurs externes est mise en cause par le fait que les propriétaires managers et les dirigeants sont largement présents dans le processus de leur nomination. Selon une enquête menée par Korea Corporate Governance Service en 2004, dans 58,7 % des sociétés cotées à la Bourse (239 sur 407 enquêtées), les administrateurs élus à l’assemblée générale ont été recommandés par l’équipe dirigeante. Dans 27,8 % des cas (113 sociétés), ils ont été recommandés par le premier actionnaire ou le propriétaire manager du Chaebol auquel appartient la société concernée. Pour 34 autres, ce sont d’autres administrateurs externes qui les ont recommandés. Finalement il n’y a que dans 5,2 % des cas (21 sociétés) où les administrateurs externes ont été recommandés par des parties prenantes externes : actionnaires minoritaires et/ou investisseurs institutionnels19. Ainsi, le résultat de l’enquête permet de constater l’importante influence directe des insiders : équipe dirigeante, propriétaire manager et premier actionnaire, lequel est souvent une autre société membre du même groupe d’entreprises.

77La suppression des « bureaux de planification et de coordination » installés par les propriétaires managers constitue une autre mesure destinée à améliorer la gouvernance d’entreprise des Chaebols.  Ces « bureaux » jouaient en effet un rôle clé ; c’est là que se en définissaient les objectifs et les stratégies du groupe et des sociétés membres ; c’est là aussi qu’était effectuée l’allocation des  ressources disponibles entre elles. La suppression de ces bureaux avait pour but d’inciter les dirigeants de chaque société membre à établir et à mettre en œuvre de manière indépendante leurs stratégies sur la base de critères d’efficience et de compétitivité. Pourtant, il n’est pas certain que les effets attendus de la suppression des bureaux aient été atteints. Les fonctions assumées par ces bureaux sont en effet indispensables aux Chaebols et notamment aux propriétaires managers, à moins qu’ils ne renoncent au système de gestion caractéristique de ces groupes d’entreprises. De fait, la plupart des fonctions du bureau de planification et de coordination ont été transférées à un autre organe mis en place dans l’une des principales sociétés membres, le « bureau de restructuration ».

78En ce qui concerne le système du contrôle interne des Chaebols, une autre modification significative est intervenue en septembre 1998. Il s’agit de la suppression de la réglementation obligeant les institutions financières, sauf sur des questions importantes comme les fusions et acquisitions, à voter en faveur des opinions majoritaires, déterminées, dans la plupart des cas, par les propriétaires managers détenant une participation interne élevée (shadow voting system). L’abolition de cette réglementation a pour but de permettre aux investisseurs institutionnels de se prononcer librement sur d’importantes questions de leurs entreprises. En revanche, pour les institutions financières affiliées aux grands Chaebols20, il est toujours interdit d’exercer leurs droits de vote sur les questions des entreprises appartenant au même groupe.

79En accompagnement des mesures destinées à l’amélioration du système de contrôle interne, une autre série de mesures a également été introduite concernant cette fois le système de contrôle externe. Il s’agit des dispositifs destinés à dynamiser le marché de la prise de contrôle d’entreprises et notamment à ouvrir ce marché aux étrangers. En effet, avant 1997, dans la mesure où il n’existait pas de menaces véritables de voir lancer des fusions et acquisitions hostiles, les propriétaires managers et les équipes dirigeantes ne prenaient pas au sérieux les intérêts des actionnaires. Cette situation a changé après les mesures introduites après 199721. On atteste la montée de la valeur actionnariale dans l’économie coréenne après la crise. Plus généralement c’est l’ensemble du marché des titres qui va connaître une forte animation.

80Comme on peut le constater dans le tableau 6, la proportion du nombre de titres rachetés sur le nombre de titres cotés a connu une augmentation, passant de 3,88 % en 2001 à 9,9 % en 2004. La valeur courante des titres rachetés a fortement accrû en 2002 et encore en 2005. Cependant, sa proportion sur le montant en valeur courante des actions cotées a diminué de 5,3 % en 2002 à 4,7 % en 2005.

81Autre indicateur du changement intervenu, l’accroissement du montant des titres rachetés pour être détruits est très significatif. Depuis avril 2001, les grandes entreprises sont de plus en plus nombreuses à se servir de ce dispositif pour soutenir la valeur boursière de leurs titres.

Tableau 6 : Titres rachetés en Bourse (En fin d’année, en milliards de wons)

Tableau 6 : Titres rachetés en Bourse (En fin d’année, en milliards de wons)
Note : Les chiffres entre parenthèses désigne le nombre de sociétés qui ont acquis une partie de leurs titres pour les détruire.
Source : Korea Stock Exchange http://www.krx.co.kr/​

82Il convient cependant d’observer que la montée en puissance de la valeur actionnariale en Corée après la crise est tirée par un nombre limité de grandes entreprises. En effet, le montant en valeur courante des titres rachetés par les dix premières entreprises atteint 73,2 % du total des titres rachetés. Dans ces dix premières entreprises figurent les principales sociétés membres des grands Chaebols à l’exception du groupe LG, telles que Samsung Electronics, SK Telecom, Hyundai Heavy Industries, Hyundai Motors, Doosan Heavy Industries et SK corporations. Parmi ces dernières, le poids de Samsung Electronics est considérable, la valeur de ses titres rachetés atteint 10 281 milliards de wons, soit 33 % de l’ensemble des actions rachetées (communiqué de presse de Korea Stock Exchange, 9 juin 2006). Une telle importance des grandes entreprises en matière de rachat de titres, pose la question de savoir si la valeur actionnariale est vraiment devenue la préoccupation la plus importante de l’ensemble des entreprises cotées. Quelque réponse que l’on apporte à cette question, il reste incontestable que le soutien de leur valeur boursière, au moins pour les grandes entreprises coréennes, est bien devenu, après la crise, une pratique courante en Corée.

83Si l’on considère la distribution des dividendes qui constitue un autre pratique emblématique de la financiarisation du comportement des entreprises, force est de constater que les équipes dirigeantes des sociétés cotées et les propriétaires managers des Chaebols ont fait des efforts afin de garantir l’exigence explicite et implicite d’un certain niveau de revenu pour les actionnaires. Les dividendes versés par les sociétés cotées ont connu une augmentation importante dès la reprise économique en Corée en 1999, passant de 1 883 milliards de wons en 1996 à 10 141 milliards en 2004 (tableau 7).

Tableau 7 : Dividendes et profits nets des entreprises payant des dividendes (En milliards de wons et en %)

Tableau 7 : Dividendes et profits nets des entreprises payant des dividendes (En milliards de wons et en %)
Source : Association des sociétés cotées et Korea Stock Exchange depuis 2000.

84Par ailleurs, les autorités publiques ont pris une autre mesure dans le cadre de la réforme du secteur des entreprises, destinée plus directement à la réforme des Chaebols. Afin de favoriser leur mue, la Fair Trade Commission a autorisé, sous certaines conditions, l’établissement de sociétés holding à compter d’avril 1999, ce qui était interdit depuis 1987. Selon la nouvelle loi, toutes les sociétés holding dont l’actif total dépasse 10 milliards de wons (30 milliards de wons à partir d’avril 2001 et 100 milliards depuis avril 2002) doivent satisfaire à des conditions précises, au nombre desquelles : i) un ratio d’endettement inférieur à 100 % ;  ii) une participation majoritaire dans leurs filiales de plus de 50 %, (et plus de 30% pour les filiales cotées) ;  iii) pas de participations croisées ; iv) pas de garantie de paiement de dettes d’une société par une autre ; v) et pas de filiales financières. Il s’agit ainsi de discipliner et de pousser les Chaebols à se moderniser, tout en interdisant le recours aux pratiques du passé

85En contrepartie de ces obligations la Commission a pris certaines mesures pour promouvoir l’établissement de holdings. L’établissement de ce type de société est encouragé notamment par de nombreux allégements fiscaux. Ces incitations sont suivies d’effets. En mai 2004, 24 sociétés holding ont été enregistrées, composées elles mêmes de 160 filiales et 48 filiales de filiales. Parmi les 19 sociétés holding non financières figurent notamment le groupe LG, SK Enron, Samsung General Chemicals.

86En dépit de toutes ces mesures, il faut pourtant faire observer que les propriétaires managers des Chaebols vont, de fait, continuer d’exercer un pouvoir discrétionnaire de gestion et de contrôle sur l’ensemble des sociétés membres. Même si certains mécanismes se sont mis en place au sein comme en dehors des Chaebols, permettant aux actionnaires extérieurs d’intervenir effectivement pour que le propriétaire manager dirige et contrôle les entreprises en prenant en compte l’ensemble d’intérêts des parties prenantes, le rôle des actionnaires outsiders dans la gouvernance d’entreprise des sociétés membres reste limité. Le contrôle qu’ils peuvent exercer sur les propriétaires managers reste très limité, du fait notamment du niveau toujours élevé de la participation interne de chacune des sociétés membres22. Ce dernier point, avant comme après 1997, reste un instrument capital pour la protection du pouvoir de gestion et de contrôle des propriétaires managers contre d’éventuelles tentatives de fusion et acquisition hostiles. La prise de participation directe de la famille fondatrice dans le capital des sociétés membres et les liens capitalistiques entre ces dernières permettent en effet toujours au propriétaire manager de se trouver au sommet de la structure hiérarchique du Chaebol, empêchant la logique du marché de capitaux d’influencer effectivement les décisions stratégiques prises dans les sociétés membres.

87Il reste cependant que, dans l’environnement nouveau qui s’est constitué après la crise, les Chaebols ont modifié leur comportement. Les Chaebols n’ont pas réagi passivement en se contentant de respecter de nouvelles contraintes. Au contraire, ils ont adopté une attitude active et souvent combative afin de surmonter les difficultés et surtout de tirer partie des nouvelles opportunités.

88L’étude que nous allons présenter maintenant de l’évolution connue par deux des principales Chaebols23 permettra de préciser ce point et d’en tirer quelques enseignements

5. Le Chaebol après la crise : deux études de cas et leurs enseignements

89Tous les Chaebols n’ont pas réagi de façon identique aux réformes d’après la crise. Toutefois et dans la mesure où ils sont tous tenus de respecter les mêmes contraintes imposées dans le cadre de la restructuration et de la réforme institutionnelle, on observe certains changements partagés par la plupart des Chaebols. Par ailleurs, la réforme institutionnelle s’étant traduite par une série de nouvelles opportunités, celles-ci ne vont pas être exploitées de manière identique par les propriétaires managers des différents Chaebols, ce qui sera à l’origine de divergences de trajectoires d’un Chaebol à l’autre.

90A titre d’illustration nous présentons ici les changements connus par deux très importants Chaebols : Hyundai et Samsung, afin d’en tirer quelques enseignements. Mis à part la cas de certains Chaebols qui se sont effondrés – comme c’est le cas du groupe Daewoo – tous ont connu des changements importants, sans cependant que les mues soient radicales, loin s’en faut. Notre analyse des deux Chaebols Hyundai et Samsung nous paraît représentative des évolutions d’ensemble en ce qu’elle permet de mettre en évidence à la fois les changements et les permanences, les facteurs d’évolution et d’inertie, tels qu’ils se sont manifestés dans les autres Chaebols

91Afin de situer le contexte d’ensemble de l’évolution après la crise il est sans doute utile de préciser l’évolution du poids des 30 premiers Chaebols et notamment celui des 4 premiers (Samsung, Hyundai, LG et SK) dans l’économie coréenne. Comme on peut le constater dans le tableau 8, le poids relatif des 4 premiers groupes a conservé toute son importance tandis que celui des 30 premiers s’est nettement affaibli. Ces éléments confirment le fait que l’économie coréenne est restée largement dépendante de la performance des 4 premiers Chaebols, comme en atteste par exemple, la part des profits nets de ces groupes dans l’économie nationale. « L’hyperconcentration » de l’économie coréenne autour de ces groupes est un trait qui se maintient après la crise.

Tableau 8 : Poids des Chaebols dans le secteur non financier (1997 - 2004)

(En milliards de wons et en %)

(En milliards de wons et en %)
Note : 1. Il s’agit des 4 premiers Chaobols : Samsung, Hyundai, LG et SK. Depuis 2000, le poids des groupes Hyundais résultant de la scission du groupe Hyundai et celui du groupe GS et du groupe LS résultant de la scission du groupe LG sont traités ensemble avec le groupe-mère.
2. Il s’agit des 30 premiers groupes.
Source : Financial Statement Analysis de Banque de Corée pour les données concernant l’ensemble du secteur non financier (http://ecos.bok.or.kr) ; Fair Trade Commission pour les données concernant les Chaebols.

5. 1. Groupe Hyundai

92Comme le Chaebol est tout d’abord un groupe d’entreprises juridiquement indépendantes, le nombre de sociétés membres est le premier indicateur de changement au cours du temps. Dans le cas de Hyundai, et ce jusqu’à la veille de la crise, le nombre de sociétés du groupe n’a cessé d’augmenter. Malgré la scission de sept sociétés24, leur nombre est passé de 57 en avril 1997 à 62 en avril 1998.

93Depuis lors cependant, le groupe s’est engagé dans une intense restructuration qui s’est traduite par une forte diminution du nombre de sociétés, leur nombre passant ainsi de 62 en avril 1998 à 7 en avril 2004. Durant cette période, 79 entreprises se sont séparées du groupe. 33 d’entre elles ont été vendues, 8 liquidées et 13 fusionnées avec d’autres sociétés du groupe. A l’inverse, seules 24 entreprises sont devenues sociétés membres durant la même période, dont 17 sociétés par acquisition, parmi lesquelles 12 appartenant au groupe Kia. Ce qui est plus essentiel dans le changement qu’a connu le groupe depuis la crise, c’est une série de scissions familiales à partir desquelles se sont formés 4 nouveaux Chaebols portant le nom Hyundai dont les propriétaires managers sont tous des membres de la famille fondatrice.

94La scission du groupe s’est en effet effectuée au bénéfice des cinq principaux membres de la famille fondatrice dont quatre fils du fondateur. Les scissions opérées par les héritiers du fondateur ont débuté en décembre 1998 par la séparation d’une société membre financière dont le propriétaire manager est le septième fils du fondateur, suivie de la séparation en mars 1999 de 7 sociétés dont la treizième entreprise du groupe25, Hyundai Department Store, pour former le groupe Hyundai Department Store dont le président est le troisième fils. Ensuite, la huitième entreprise du groupe, Hyundai Developement Company, s’est séparée à son tour du groupe initial en septembre 1999, devenant par la suite la société mère du groupe Hyundai Development Company dont le président est le troisième frère du fondateur.

95Les deux plus importantes scissions intervinrent alors, ce qui eut pour conséquence de réduire fortement la taille du groupe Hyundai. La première scission s’effectua en septembre 2000. 10 sociétés dont Hyundai Motor (la deuxième entreprise du groupe) se sont séparées du groupe initial pour former le groupe Hyundai Motor (dont le propriétaire manager est le deuxième fils du fondateur). La deuxième scission, comprenant notamment la première entreprise du groupe, Hyundai Heavy Industries donnera naissance au groupe du même nom (dont le principal propriétaire est le sixième fils du fondateur). Pour clore ce cycle, le cinquième fils du fondateur succède à son père à la tête du groupe Hyundai, lequel ne se composait plus à ce moment que d’une vingtaine d’entreprises. En 2006, suite à une forte restructuration, ce nombre a été ramené à une dizaine d’entreprises, ce dernier groupe connaissant donc un processus inverse à celui connu par les autres Chaebols Hyundai, dont les sociétés membres sont devenues de plus en plus nombreuses au cours du temps26.

96Ces évolutions du nombre des sociétés membres se sont accompagnées d’une modification de la dimension de chaque groupe. L’analyse de l’évolution du montant des actifs de chaque groupe permet de constater clairement la décroissance importante du « groupe-mère » et la croissance des autres « nouveaux » groupes Hyundai nés du Chaebol initial. En effet, les actifs du groupe Hyundai sont passés de 103 000 milliards de wons à la fin de 1998 à seulement quelques 7 500 milliards fin 2004, soit -35,3 % en moyenne annuelle. Dans le même temps, le groupe Hyundai Motor enregistre un fort taux de croissance (le plus important de tous), ses actifs passant de 38 000 milliards de wons à 75 000 milliards entre 2000 et 2005 (soit 14,5 % de croissance en moyenne annuelle). Les trois autres groupes Hyundai, ont également connu une croissance importante. Par ailleurs, le poids des fonds propres dans les actifs a connu dans tous les groupes Hyundai (comme dans les autres Chaebols de Corée) une augmentation importante, ce qui s’est traduit par une forte diminution du ratio d’endettement. Celui ci est passé de 686 % en 1997 à 147 % en 2005 pour l’ensemble des cinq groupes Hyundai, attestant d’une nette amélioration de la structure du capital.

97Le changement du nombre de sociétés membres s’accompagne également d’une modification dans la structure d’activités du groupe. Pour le groupe Hyundai, sur les douze secteurs d’activité dans lesquels il était encore engagé en 1997, il n’en reste que quatre en 2004, dont le transport maritime qui occupe une place centrale.

98Il faut ici rappeler que la scission du groupe a été effectuée sur la base d’un « métier principal pour chaque groupe », à savoir l’industrie automobile pour le groupe Hyundai Motor, la construction navale pour Hyundai Heavy Industries, le commerce pour Hyundai Department Store et la construction pour Hyundai Development Company. Ce principe de scission du groupe a généré une structure d’activités plutôt concentrée. Pour le groupe Hyundai Motor, par exemple, même s’il s’est engagé dans neuf secteurs d’activité depuis 2000, le portefeuille d’activités reste centré autour de l’industrie automobile et l’industrie métallurgique, ces deux activités étant elles mêmes largement intégrées verticalement. Même si le poids de ces activités a diminué, suite à l’importance revêtue par les activités financières dans le groupe, les 17 sociétés occupées dans les secteurs de l’automobile et la métallurgie représentent en 2004, 80 % des actifs du groupe. En termes de chiffre d’affaires, la proportion occupée par ces deux séries d’activité est encore plus importante, même si elle a légèrement diminué ces dernières années, passant de 99,9 % en 2000 à 94,1 % en 2004.

99Finalement l’analyse des évolutions survenues après la crise au sein du premier Chaebol permet de constater que c’est la scission de ce Chaebol en cinq groupes qui constitue le changement essentiel. Est remarquable aussi la décroissance du groupe Hyundai qui s’est accompagnée de la croissance et de la bonne performance de quatre groupes issus de lui, notamment le groupe Hyundai Motor. (cf. tableau 9) Il faut noter de ce point de vue l’amélioration nette qu’a connu le taux d’endettement qui s’est fortement réduit, et ce au sein de tous les groupes nés de la scission.

100Cependant, ces changements intervenus ne se sont pas accompagnés d’une modification significative de la structure organisationnelle du groupe Hyundai ou des nouveaux groupes qui se sont formés à partir de lui. Cela signifie que, au-delà des changements constatés, les groupes Hyundai conservent la forme organisationnelle typique du Chaebol. De même, est préservée l’existence d’une structure hiérarchisée au sein du groupe à laquelle se soumettent toutes les sociétés membres et au sommet de laquelle se trouve le propriétaire manager. Les cas des groupes Hyundai et Hyundai Motor permettent d’établir ce point.

101 Rappelons que la structure de propriété du Chaebol se caractérise par un niveau élevé de participation interne, dispositif qui permet au propriétaire manager de garder le contrôle de l’ensemble des sociétés membres. Particulièrement importante avant la crise, la participation interne du groupe Hyundai a constamment diminué après 1999 pour atteindre 33 % fin 2003. Parmi les constituants de la participation interne du groupe, c’est la participation familiale qui a connu la diminution la plus importante, passant de 8,9 % en 1997 à 0,9 % en 2003, notamment à la suite de la destruction ou du transfert des actions possédées par la famille fondatrice lors de la restructuration des sociétés membres en grande difficulté. Dans le même temps cependant la réduction de la participation familiale a bien été compensée par une augmentation des actions rachetées à hauteur de 7,4 % en 2003 (un niveau particulièrement élevé si on le compare à ce qui s’est passé dans d’autres groupes).

Tableau 9 : Participation interne des groupes Hyundai (1997 – 2003) (en fin d’année, en %)

Tableau 9 : Participation interne des groupes Hyundai (1997 – 2003) (en fin d’année, en %)
Note : 1. Les sociétés membres exclues de l’analyse consistent en de petites entreprises dont les données sont indisponibles, mais leur poids dans le groupe reste négligeable.
Source : Kim Jin-Bang, 2005, tableaux annexes.

102Ainsi même si la participation interne du groupe a fortement diminué depuis la crise, la domination du propriétaire manger est préservée. Tout d’abord, la faible participation familiale est largement complétée par prises des participations entre sociétés membres. Ensuite, on observe également que la participation familiale s’est concentrée sur deux sociétés membres qui jouent un rôle important dans la structure de propriété du groupe, à savoir Hyundai Merchant Marine et Hyundai Elevator, la première de ces sociétés jouant le rôle de société holding dans le groupe. Par ailleurs, la faible participation familiale (1,45 %) dans cette société est compensée par la part des actions rachetées (12 %) et par la participation prise par Hyundai Elevator (15,2 %) qui en est le premier actionnaire. Ainsi grâce à des prises de participation stratégiques le pouvoir du propriétaire manager a été reconduit et préservé

103Dans le cas du groupe Hyundai Motor l’évolution a été différente. Ici la participation interne n’a cessé de croître depuis la formation du groupe, passant de 46,4 % en 2000 à 54,5 % en 2003, grâce à la croissance des prises de participations entre sociétés membres qui est passée de 36,1 % à 49,8 % et à celle de la participation familiale qui est passée de 2,35 % à 3,23 %. C’est bien évidement le propriétaire manager, Chung Mong-Koo, qui détient l’essentiel de la participation familiale. En prenant une participation au capital dans 7 sociétés membres, il possède 3,06 % des actions du groupe, suivi de son fils qui détient une participation dans 5 sociétés à hauteur de 0,13 %.

104Comme dans d’autres Chaebols, l’essentiel du contrôle exercé par propriétaire manager sur l’ensemble du groupe passe par les prises de participations entre sociétés membres. Parmi les 25 sociétés du groupe, seulement 9 d’entre elles ont une participation au capital dans d’autres entreprises du groupe. Parmi elles, les deux premières entreprises du groupe jouent le rôle de société holding, à savoir Hyundai Motor et Kia Motor. En prenant une participation dans 13 sociétés membres et en devenant premier actionnaire, Hyundai Motor détient en 2003 29,7 % des actions de l’ensemble des entreprises du groupe. Pour sa part, Kia Motor détient une participation au capital dans 14 sociétés membres, ce qui représente 9,2 % du total. Les 38,9 % de participation détenus par ces deux entreprises représentent ainsi 78 % de l’ensemble des participations prises entre sociétés du groupe.

105Hors ces deux entreprises clés, il y a trois autres sociétés membres qui jouent un rôle important dans la structure de propriété du groupe : Hyundai Steel (la troisième société), Hyundai Mobis (la quatrième) et Hyundai Capital (la sixième). Assuré d’abord par sa participation directe de 5,2 % dans Hyundai Motor, de 8,8 % dans Hyundai Steel, de 8 % dans Hyundai Mobis et de 8,5 % dans Hyundai Capital, le pouvoir de contrôle du propriétaire manager sur ces 5 principales sociétés membres est renforcé par des liens capitalistiques entre elles. Comme on peut le constater dans la figure 1, ces liens se composent de deux participations en chaîne bifilaire (l’une entre Hyundai Motor, Hyundai Capital et Kia Motor, l’autre entre Hyundai Capital, Hyundai Steel et Hyundai Mobis) et de deux participations circulaires (l’une entre Hyundai Motor, Kia Motor et Hyundai Mobis, l’autre entre ces deux premières et Hyundai Steel) (Kim Jin-Bang, 2005, tableau annexe 3-1 et 3-3).

Figure 1 : Liens capitalistiques entre principales sociétés du groupe Hyundai Motor en 2003

Figure 1 : Liens capitalistiques entre principales sociétés du groupe Hyundai Motor en 2003

106C’est ainsi que le pouvoir de contrôle sur les principales sociétés, assuré d’abord par la participation directe du propriétaire manager, se trouve renforcé par les prises participation circulaires entre sociétés du groupe. De telles caractéristiques sont également présentes dans les autres groupes Hyundai.

107Une autre caractéristique du Chaebol, l’intensité des transactions entre sociétés membres, est elle aussi toujours présente, même si cette intensité a varié et diffère un groupe de l’autre. Par exemple, définie comme le volume des ventes entre sociétés membres sur le chiffre d’affaires du groupe, le poids des transactions internes de biens et services a fortement diminué dans le groupe Hyundai, passant de 33,2 % en 1997 à 10,7 % en 2002, alors que celui du groupe Hyundai Motor n’a cessé d’augmenter, passant de 23,9 % en 1999 à 35,9 % en 2002, notamment suite à la montée des  transactions internes entre compagnies d’assemblage et équipementiers de l’industrie automobile.

108Ces éléments d’analyse permettent finalement de conclure qu’en dépit des métamorphoses subies par le groupe, notamment à travers les scissions multiples qu’il a connues et qui se sont accompagnées notamment de la concentration des activités sur des métiers centraux, le Chaebol comme forme organisationnelle a fait preuve d’une remarquable capacité de résistance et d’adaptation. Force en effet est de constater que les cinq nouveaux groupes Hyundai ont su préserver les principaux traits du Chaebol : nombre important de sociétés membres juridiquement indépendantes, présence dans plusieurs secteurs d’activité, contrôle exercé par le propriétaire manager sur toutes les sociétés membres, participation directe du propriétaire manager et des membres de sa famille à la gestion des principales entreprises, prégnance des transactions financières et de biens et services entre sociétés membres.

109Le cas de Samsung, que nous allons présenter maintenant va permettre de préciser cette observation.

5. 2. Groupe Samsung

110Comme dans le cas du groupe Hyundai, l’analyse de l’évolution du nombre de sociétés membres est le point de départ pour envisager les changements connus par le groupe Samsung après la crise. Durant la période de restructuration, le nombre d’entreprises appartenant au groupe est passé de 80 en avril 1997 à 45 en avril 2000. Cependant, la cession des 21 sociétés du groupe (suite à une scission familiale qui a donné lieu à formation d’un groupe nouveau et propre), ne peut pas être considérée comme le résultat d’une restructuration du groupe27.

111Si donc on ne tient pas compte de ces 21 sociétés, 27 sociétés se sont séparées du groupe entre 1998 et 1999. Parmi celles-ci, 9 ont été vendues, 4 liquidées (cessation d’activité pure et simple), 5 ont été fusionnées avec d’autres sociétés membres, 9 sociétés enfin se sont séparées du groupe Samsung pour former le groupe Bokwang (dont le propriétaire manager est le beau-père de celui du groupe Samsung). Par ailleurs, le groupe a continué de créer de nouvelles entreprises (et ce même durant la période de restructuration) : 17 entreprises nouvelles ont ainsi été créées, 6 autres ont été acquises en 2000, la plupart d’entre elles opérant dans l’industrie informatique. Finalement en avril 2006, le groupe Samsung se compose de quelques 59 sociétés membres dont 10 établissements financiers.

112Ici comme dans le cas Hyundai, l’évolution du nombre de sociétés membres s’accompagne de changements dans le portefeuille d’activités du groupe. Si le groupe Samsung est toujours présent dans de nombreux secteurs d’activité (le poids de chaque secteur évoluant au cours du temps), deux secteurs ont vu leur importance croître après la crise : les activités financières et la fabrication d’équipements électriques et électroniques. Concernant les actifs, le poids du secteur financier du groupe a fortement augmenté, passant  de 37,1 % en 1997 à 56,3 % en 2004, grâce à une croissance importante des actifs de Samsung Life Insurance, la première entreprise du groupe. En revanche, le poids de tous les autres secteurs a baissé, en particulier la fabrication de matériels de transport dont le poids est passé de 10,3 % à 3,6 % suite à la vente de deux sociétés dans ce secteur : Samsung Motor et Samsung Commercial Vehicles (vendues au groupe Renault).

113Un examen plus détaillé de l’activité des sociétés membres du groupe après la crise, met en évidence les éléments de continuité plutôt que de changement. En 2004 le groupe est en effet présent dans 30 des 60 industries de la nomenclature industrielle à deux chiffres de la Corée, le déploiement de ces activités s’étant lui-même accompagné de la croissance des sociétés membres et de l’amélioration de leurs performances.

114Mesuré en actifs, le groupe Samsung a en effet continué de croître après la crise. La somme des actifs du groupe a doublé durant les huit années qui ont suivi la crise, passant de 101 000 milliards de wons à 225 000 milliards ; notamment grâce aux sociétés membres financières dont le taux de croissance des actifs en moyenne annuelle a été de 16,2 % contre 5,9 % pour le secteur non financier. Une telle croissance a permis au groupe de devenir dès 2001, le premier Chaebol de la Corée, l’écart avec le deuxième Chaebol n’ayant cessé de se creuser depuis cette date. Par ailleurs, l’évolution des deux composantes de l’actif diffère. Tandis que les dettes ont crû à un taux de 6,6 % en moyenne annuelle, les fonds propres ont crû beaucoup plus vite, à un taux de 24,1 %, ce qui s’est traduit par une forte diminution du taux d’endettement du groupe qui est passé de 597 % en 1997 à 177 % en 2005. Concernant le secteur non financier, le taux d’endettement a connu une diminution encore plus importante pour se stabiliser à 50 % même si les dettes augmentent à nouveau depuis 2002.

115Cette croissance du groupe Samsung s’est accompagnée d’une bonne performance d’exploitation, comme en témoignent l’évolution du chiffre d’affaires et des profits nets. Après avoir augmenté constamment jusqu’en 2000, le chiffre d’affaires de l’ensemble du groupe fluctuait depuis lors entre 120 000 milliards de wons et 140 000 milliards, dont le tiers était réalisé par les sociétés non financières.

116Toutes ces observations confirment la continuité dans la trajectoire du groupe. L’effet de la restructuration sur le nombre de sociétés membres ou encore sur le portefeuille d’activités apparaît en effet comme très peu significatif eu égard aux éléments de permanence et de continuité. Deux traits essentiels du Chaebol perdurent donc après la crise : le groupe reste constitué d’un nombre important d’entreprises juridiquement indépendantes et il demeure présent dans de nombreux secteurs d’activité.

117Nous nous proposons, pour affiner cette observation d’examiner l’évolution de la structure de propriété du capital, point essentiel, comme nous l’avons vu de la forme organisationnelle du Chaebol.

118Comme on peut le constater dans le tableau 10, la structure de propriété du capital du groupe Samsung n’a pas connu de changements significatifs. Même si elle a diminué de 45,7 % en 1997 à 41,1 % en 2003, la participation interne demeure assez importante de telle sorte que le propriétaire manager garde le pouvoir de contrôle sur l’ensemble des sociétés membres.

Tableau 10 : Participation interne du groupe Samsung (1997 – 2003)

(en fin d’année, en %)

(en fin d’année, en %)
Note : 1. Les sociétés membres exclues de l’analyse consistent en de petites entreprises dont les données sont indisponibles, mais leur poids dans le groupe reste négligeable.
Source : Kim Jin-Bang, 2005, tableaux annexes.

119La diminution de la participation familiale de 2,2 % à 1,43 % peut être considérée comme le renforcement d’une caractéristique du Chaebol chez Samsung après la crise. En effet le propriétaire manager, Lee Kun-Hee, continue de disposer du pouvoir de contrôle sur le groupe malgré une participation directe devenue plus faible et ce grâce aux liens capitalistiques entre sociétés membres. Les liens capitalistiques entre sociétés membres sont devenus plus compliqués au fur et à mesure de l’augmentation du nombre des sociétés qui prennent des participations au capital dans d’autres sociétés membres, celles-ci passant ainsi de 19 en 1997 à 30 en 2003. Au total les 64 sociétés du groupe sont l’objet de la participation d’une ou plusieurs de ces 30 entreprises, les trois principales d’entre elles jouant le rôle de société holding du groupe (Kim Jin-Bang, 2005, tableau annexe 1-4). A travers ses prises de participation dans 30 sociétés membres, Samsung Electronics qui est dans la plupart des cas le premier actionnaire, détient en 2003, 15,8 % des actions de l’ensemble des sociétés du groupe, suivi de Samsung Corporation et de Samsung Life Insurance. Les prises de participation de ces trois entreprises clés, évaluées à 23,5 % du total, représentent 64,8 % de l’ensemble des prises de participations entre sociétés membres.

Figure 2 : Liens capitalistiques entre les principales sociétés du groupe Samsung en 2003

Figure 2 : Liens capitalistiques entre les principales sociétés du groupe Samsung en 2003

120L’analyse de la structure de propriété de ces trois sociétés membres révèle qu’une autre entreprise, à partir des liens capitalistiques noués avec les 3 précédentes, joue un rôle essentiel dans la structure hiérarchique du groupe. Il s’agit de Samsung Everland dont la participation familiale qui atteint 54,4 % en 2003 est complétée par la participation des autres sociétés membres à hauteur de 39,1 %. Comme on peut le constater dans la figure 2, en tant que premier actionnaire (19,3 %), cette société membre permet au propriétaire manager de contrôler Samsung Life Insurance en complétant la participation familiale (9,2 %). À son tour, cette dernière détient une participation au capital de deux autres sociétés holdings, venant ainsi compléter la participation familiale de 3,28 % pour Samsung Electronics et de 1,43 % pour Samsung Corporation. Notons que Samsung Everland et Samsung Life Insurance forment une participation circulaire avec Samsung Corporation qui détient une participation au capital de cette première. Notons encore que Samsung Electronics est également dans une relation de participation circulaire avec ces deux sociétés, par l’intermédiaire de trois autres sociétés membres, à savoir Samsung Card, Samsung SDI et Samsung Electro-Mechanics (Kim Jin-Bang, 2005, pp.108-120).

121L’analyse de la structure de propriété du groupe et notamment des liens capitalistiques entre sociétés membres, permet ainsi montrer qu’au-delà des changements qui ont été introduits, le propriétaire manager a su se maintenir au sommet d’une structure hiérarchique à laquelle sont soumises toutes les sociétés du groupe sur lesquelles il continue d’exercer son pouvoir de contrôle, à la fois en tant que propriétaire et en tant que manager. Quoique s’étant récemment retiré de la gestion directe de certaines sociétés, il est toujours en mesure d’intervenir dans la prise de décisions stratégiques des sociétés membres, à travers son pouvoir de nomination et de destitution des dirigeants. Pour ce faire il s’appuie largement sur une organisation spécifique, le « bureau de la restructuration » du groupe établi au lendemain de la crise financière au sein de Samsung Electronics, et qui a pris la suite du « bureau de la planification et de la coordination », institution, dont, on s’en souvient, les autorités de régulation avaient demandé la suppression.

122Un autre trait caractéristique du Chaebol demeure très présent chez Samsung après la crise : les transactions de biens et services entre sociétés membres. La proportion des transactions internes de biens et services du groupe, qui avait été en moyenne de 24,1 % entre 1987 et 1996, a fortement augmenté, passant à 69,4 % en 1999, pour ensuite se stabiliser autour de 36 %. Une telle augmentation du volume des transactions internes peut être considérée comme le résultat du renforcement de la relation « d’intégration verticale » entre sociétés du groupe.

123L’analyse de la métamorphose du groupe Samsung après la crise, à laquelle nous venons de procéder, permet d’établir là encore (et peut-être plus encore que dans le cas de Hyundai) de forts éléments de continuité, tant dans la constitution que dans le mode de fonctionnement du groupe

124Les modifications concernent la structure du capital et le renforcement de l’importance de deux secteurs principaux en matière d’actifs et de chiffre d’affaires. Au-delà de ces changements, les éléments de continuité sont patents. Le nombre de sociétés membres est aussi important avant qu’après la crise et il en est de même pour l’étendue des activités qui y sont conduites. Plus essentiel encore, les liens capitalistiques entre sociétés membres en se complexifiant ont permis au propriétaire manager de conserver le pouvoir de contrôle sur l’ensemble du groupe malgré la baisse de la participation familiale. A cela il faut ajouter trois traits typiques du Chaebol : l’existence d’un « bureau de restructuration du groupe », organisation puissante soumise au contrôle directe du propriétaire manager et chargé de la planification de la stratégie et de la coordination entre sociétés membres ; la participation directe du propriétaire manager et des membres de sa famille à la gestion des principales entreprises en tant que manager ; enfin, l’intensité des transactions financières et de biens et services entre sociétés membres.

6. Conclusion

125Hors les cas de Hyundai et Samsung présentés ici l’évolution est marquée par le fait qu’un nombre important de Chaebols se sont effondrés durant la récession qui a suivi la crise. Tel est notamment le cas du groupe Daewoo dont les sociétés membres ont été liquidées, cédées à des rivaux ou sont devenues des entreprises indépendantes. Dans d’autres cas, les changements se sont opérés sur un plan plus substantiel, avec la transformation de nombre de Chaebols en société de holding. C’est ainsi que sur les 25 sociétés holdings reconnues par la Commission en août 2005, 132, dont notamment le groupe LG, se sont formées suite à la transformation des Chaebols.

126Plus généralement il est patent que l’accélération de la libéralisation et l’ouverture à la finance internationale, comme la série des mesures destinées à la réforme de la gouvernance d’entreprise, ont modifié en profondeur l’environnement et le cadre institutionnel. Ces réformes en s’attaquant souvent directement aux principes mêmes sur lesquels les Chaebols sont construits et fonctionnent visaient à favoriser l’affirmation d’un nouveau mode d’organisation et de gestion des entreprises, en les ouvrant aux acteurs financiers. C’est ainsi qu’on l’assistera à une forte montée de la capitalisation, boursière des firmes, à la pénétration des investisseurs institutionnels étrangers dans le capital des principales firmes du pays et à une animation inconnue jusque là du marché des titres, pour ne citer que quelques uns des changements qui ont accompagné la financiarisation de l’activité économique.

127Ces changements ne doivent pas être sous-estimées et il ne fait guère de doute que les Chaebols ont à l’occasion de la crise connu des métamorphoses quelquefois profondes.  Toutefois, par-delà ces nouvelles tendances opérant dans le capitalisme coréen et ses firmes, nous pensons avoir montré que pour l’essentiel le Chaebol comme forme organisationnelle – avec les modes de management et de gouvernement qui lui sont propres – est parvenu pour l’essentiel à se maintenir

128La permanence des principaux traits du Chaebol s’explique, pensons-nous, par la robustesse de la forme organisationnelle et des modes d’organisation qui se sont mis en place et consolidés au cours de la longue période de l’industrialisation rapide qu’a connu la Corée et qui ont fini par déterminer une certaine « path dependency ». En suivant ici Rumelt (1995, p. 117), on peut soutenir que l’inertie qui s’est manifestée tient au fait qu’il est apparu à la fois difficile, coûteux et risqué de procéder à des changements radicaux de forme organisationnelle ou des protocoles qui avaient supporté les stratégies suivies avec succès pendant de longues années. À cela il faut ajouter, dans le cas des Chaebols, la ferme volonté des propriétaires managers de maintenir la forme organisationnelle sur laquelle était assis et construit leur pouvoir.

129La suite de l’histoire n’est pas écrite. Et d’autres évolutions peuvent se faire jour. Mais si l’on considère les changements qui se sont affirmés après la crise, malgré la plus grande importance prise par la finance et ses modus operandi, le cas des Chaebols et de la Corée illustre une nouvelle fois l’importance et la spécificité des trajectoires nationales, comme l’étonnante capacité de résilience des institutions.

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Notes

1 Ce processus par lequel les entreprises bénéficient d’autorisations de crédit d’une « banque principale » contre engagements à exécuter le plan d’Etat est présenté et analysé dans Coriat et Geoffron (2006). Des données statistiques sur ces allocations de crédit sont disponibles sur le site de la Banque de Corée, http://ecos.bok.or.kr).
2 Ces publications de la Fair Trade Commission paraissent en avril de chaque année depuis 1987. Parmi ces 30 Chaebols, les cinq principaux, à savoir Hyundai, Samsung, Daewoo, LG et SK, ont connu une croissance plus rapide que les autres. De surcroît, il s’agit des Chaebols les plus évolués en matière de modes d’organisation et de forme organisationnelle. C’est pourquoi ils constitueront l’objet principal de cette investigation.
3 Pour notre analyse sur la structure de propriété des cinq principaux Chaebols, nous recourons principalement aux études menées par Kim Jin-Bang (1999 et 2005).
4 La notion de « participation interne », essentielle à la compréhension du mode de contrôle qui prévaut dans les Chaebols est obtenue pour l’essentiel, par addition des parts de chaque société membre détenues par la famille fondatrice et les cadres des sociétés membres (en général très proches de la famille fondatrice) et des parts détenues par les autres sociétés membres du même Chaebol. Elle représente une bonne approximation du contrôle du capital exercé au sein du Chaebol considéré par le fondateur manager et sa famille.
5 Pour plus de détail, voir Kim Jin-Bang, 2005 et Park Chung-Yeol, 2007.
6 Nous employons l’expression « quasi-holding » car il s’agit de holding de fait, cette forme n’ayant pas, avant 1997, d’existence légale sur le plan juridique ; sur ce point voir plus bas, sections 3 et 4.
7 C’est le 12 décembre 1996 qu’est formalisée l’entrée de la Corée dans l’OCDE.
8 Pour plus de détail sur ce point, voir Park, 2007.
9 Par ailleurs, la CSF et son organe exécutif, le Service de la Surveillance Financière (SSF), vont également jouer un rôle essentiel dans la réforme institutionnelle du système financier et dans celle du secteur des entreprises (Park Yung-Chul et al, 2000, pp.55-61).
10 Pour plus de détails sur ce point, voir OCDE, 1999, (pp. 89-90).
11 Pour pouvoir disposer des fonds accordés par le FMI (une somme de 21 milliards de dollars), la Corée a été tenue de respecter les accords conclus avec ce dernier. En décembre 2000, la Corée s’est définitivement libérée de ses obligations au fur et à mesure que le programme du FMI est arrivé à son terme. Par ailleurs, la Corée en août 2001 a remboursé la totalité des 19,5 milliards de dollars empruntés réellement, trois ans plus tôt que prévu.
12 C’est en mai 1998 que les plafonds de la prise de participations étrangères aux sociétés cotées ont été supprimés en même temps qu’ont été autorisées les OPA inamicales et les investissements étrangers en actions hors cote à 100 %.
13 À la suite de l’amendement de la loi bancaire générale d’avril 2002, le plafond applicable à la prise de participations des investisseurs nationaux au capital des banques a également été assoupli. Le plafond général pour l’ensemble des investisseurs est maintenant de 10 % tandis qu’il peut être porté à 100 % avec l’approbation de la CSF pour le capital financier. Pour le capital non financier, une part de 10 % est autorisée aussi longtemps que les droits de vote sont limités à 4 % (niveau antérieur du plafond). Les autorités coréennes se réservent néanmoins le droit de se prononcer sur « l’aptitude » du futur acquéreur à une participation stratégique, notamment pour empêcher des liens non souhaitables entre les entreprises industrielles et les banques.
14 Données disponibles sur le site Internet de Economic statistics system de la Banque de Corée, http://ecos.bok.or.kr.
15 Données disponibles sur le site Internet de Korea Exchange, Stock market division, http://krx.co.kr/webkor/tongInfo/sm/sm_01.jsp
16 Les trois autres principes, toujours essentiellement destinés aux problèmes des Chaebols, sont les suivants : 1. Améliorer les structures et les pratiques des sociétés membres financières des Chaebols, en matière de gouvernance d’entreprise. 2. Restreindre la participation circulaire entre sociétés membres des Chaebols et mettre fin aux transactions internes non équitables entre ces dernières. 3. Prévenir les héritages et les donations illégales, pratiques jusque là fréquentes au sein des Chaebols afin de garantir la pérennité du pouvoir de contrôle entre les mains de la famille fondatrice du groupe.
17 Du fait de la modification de la loi sur la concurrence (Monopoly Regulation and Fair Trade Act promulguée en février 1998), les 30 premiers Chaebols ont été tenus d’éliminer les garanties intragroupe à la fin de mars 2000 et de ne plus accorder de nouvelles garanties. À la suite d’une nouvelle modification de cette loi, intervenue en 2002, le dispositif doit désormais s’appliquer à tous les groupes d’entreprises, y compris les groupes d’entreprises publiques, dont l’ensemble des actifs est supérieur à 2 000 milliards de wons. Avec la réduction du ratio d’endettement, la suppression des garanties intragroupe s’est traduite par une amélioration nette de la structure du capital des Chaebols.
18 Le ratio d’endettement (dettes/fonds propres) des 30 premiers Chaebols a fait un bond en 1997 passant de 386 % fin 1996 à 519 % fin 1997. Pour l’ensemble des entreprises du secteur manufacturier, ce ratio a suivi le même rythme en passant de 317 % à 396 % durant la même période.
19 Le résultat de cette enquête a été rendu public dans CG Review, July/August 2004, disponible sur http://www.cgs.or.kr.
20 Jusqu’en 2001, il s’agit des 30 premiers Chaebols. À partir 2002, sont concernées les Chaebols dont l’actif dépasse 2 000 milliards de wons.
21 Notons que de la part des étrangers dans les prises de participation au capital des sociétés cotées a connu une forte augmentation, passant de 13,7 % en 1997 à 42 % en 2004.
22 La participation interne au capital des 30 premiers groupes est en moyenne 47,5 % en 2003. Ce niveau plus élevée qu’ en 1997 (43,0 %) a pour cause une augmentation de la participation au capital des sociétés membres par les autres entreprises du même groupe, celle-ci passe de 34,5 % en 1997 à 41,0 % en 2003. (cf. Park, 2007, Tableau V-14).
23 Nous présentons ci après les cas de Hyundai et Samsung. Faute de place une troisième étude de cas – portant sur le groupe LG – ne sera pas proposée ici. On peut en prendre connaissance dans notre thèse de doctorat (Park Chung-Yeol, 2007).
24 Ces 7 filiales ont ensuite formé un autre Chaebol, le groupe Foosung, dont le propriétaire manager est le neveu du fondateur du groupe.
25 Les sociétés membres sont classées en fonction de l’importance de fonds propres existant à la fin de l’année1997. Idem pour les autres Chaebols.
26 Par exemple, le nombre de sociétés du groupe Hyundai Motor a connu une forte augmentation, passant de 10 en 2000 à 40 en 2006, grâce à l’établissement des 14 nouvelles entreprises et à l’acquisition des 23 entreprises.
27 En effet, même si elles appartenaient au groupe Samsung avant que la Fair Trade Commission ne reconnaisse la séparation familiale en 1997, les 21 entreprises avaient déjà formé elles mêmes deux groupes et étaient dirigées indépendamment depuis le début des années 1990 par deux autres héritiers du fondateur de Samsung. Il s’agit du groupe Shinsegae dont le propriétaire manager est le petit-fils du fondateur, et du groupe CJ dont le propriétaire manager est la fille cadette du fondateur.
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Table des illustrations

Titre Tableau 1 : Poids des Chaebols dans l’économie coréenne (En %)
Légende Note : 1. La part de la valeur ajoutée des Chaebols dans le PIB.2. La part des Chaebols dans la production totale marchande obtenue par soustraction de la production non marchande (services de l’administration publique et services sans but lucratif du secteur privé) à la production totale intérieure (le somme du PIB et de la consommation intermédiaire).3. La part des Chaebols dans l’actif de l’ensemble des entreprises.4. La part des Chaebols dans les fonds propres de l’ensemble des entreprises.5. Les cinq premiers Chaebols sont identiques aux cinq principaux depuis 1991. Au lieu du groupe SK, c’est le groupe Ssangyong et le groupe Hanjin qui ont fait partie des cinq premiers en 1987 et entre 1988 et 1990 respectivement.Source : Lee Youn-Ho, 2005, pp. 334 ; 337-339 ; 341-342 ; 344-346.
URL http://regulation.revues.org/docannexe/image/6073/img-1.png
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Titre Tableau 2 : Nombre de sociétés membres des Chaebols (avril 1998)
URL http://regulation.revues.org/docannexe/image/6073/img-2.png
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Titre Tableau 3 : Participation interne des cinq principaux Chaebols en 1997 (En %)
Légende Note : 1. Il s’agit d’institutions à but non lucratif créées et dirigées par les familles fondatrices des Chaebols.Source : Kim Jin-Bang, 2005, tableaux annexes ; Kim Jin-Bang, 1999, p. 192 et p. 620 pour le groupe Daewoo.
URL http://regulation.revues.org/docannexe/image/6073/img-3.png
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Titre Tableau 4 : Résultat de la restructuration des institutions financières (Nombre d’établissements et en %)
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Titre Tableau 5 : Ouverture des prises de participations étrangères dans sociétés cotées (en %)
Légende Note : 1. Sociétés privées ; 2. Sociétés publiques.Source : Service de la Surveillance Financière.
URL http://regulation.revues.org/docannexe/image/6073/img-5.png
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Titre Graphique 1 : Croissance des marchés de capitaux (1997 – 2005)
URL http://regulation.revues.org/docannexe/image/6073/img-6.png
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Titre Graphique 2 : Évolution des prêts aux entreprises
URL http://regulation.revues.org/docannexe/image/6073/img-7.png
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Titre Tableau 6 : Titres rachetés en Bourse (En fin d’année, en milliards de wons)
URL http://regulation.revues.org/docannexe/image/6073/img-8.png
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Titre Tableau 7 : Dividendes et profits nets des entreprises payant des dividendes (En milliards de wons et en %)
URL http://regulation.revues.org/docannexe/image/6073/img-9.png
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Titre (En milliards de wons et en %)
URL http://regulation.revues.org/docannexe/image/6073/img-10.png
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Titre Tableau 9 : Participation interne des groupes Hyundai (1997 – 2003) (en fin d’année, en %)
URL http://regulation.revues.org/docannexe/image/6073/img-11.png
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Titre Figure 1 : Liens capitalistiques entre principales sociétés du groupe Hyundai Motor en 2003
URL http://regulation.revues.org/docannexe/image/6073/img-12.png
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Titre (en fin d’année, en %)
URL http://regulation.revues.org/docannexe/image/6073/img-13.png
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Titre Figure 2 : Liens capitalistiques entre les principales sociétés du groupe Samsung en 2003
URL http://regulation.revues.org/docannexe/image/6073/img-14.png
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Pour citer cet article

Référence électronique

Chung-Yeol Park, « Le Chaebol après la crise financière de 1997 », Revue de la régulation [En ligne], 3/4 | 2e semestre/Autumn 2008, mis en ligne le 15 novembre 2008, consulté le 25 juin 2017. URL : http://regulation.revues.org/6073

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Auteur

Chung-Yeol Park

Docteur ès Sciences Économiques, Université Paris-Nord
Chercheur de NARS (National Assembly Research Service)

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Droits d’auteur

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