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Opinions - débats

L’âge du nouveau taylorisme

Critique des théories sur les nouvelles organisations du travail industriel
The age of new Taylorism. Critique of theories on new industrial labour management
La edad de un nuevo taylorismo. Critica sobre las teorías acerca de las nuevas organizaciones del trabajo industrial
Laurent Baronian

Résumés

L’entrée des technologies de l’information et de la communication dans les sites de production, et les transformations du travail industriel qui en résultent, ont inspiré des modèles de gestion en rupture avec les modes traditionnels d’organisation scientifique du travail. Le désaccord subsiste cependant chez les théoriciens du travail en France sur la nature même du taylorisme et la portée de son dépassement. Pourtant la variété des définitions du taylorisme procède d’une vision profondément commune de l’organisation scientifique du travail définie comme mode particulier de prescription et de contrôle du travailleur individuel. Il s’agit donc de cerner la nature du post-taylorisme en considérant l’évolution des modes de gestion du travail à partir de la figure du travailleur collectif et le taylorisme lui-même comme un ensemble de principes généraux de gestion du travailleur collectif à l’ère de la machinerie. Cela implique de bien distinguer entre ces principes et les méthodes particulières mises en œuvre dans l’OST. C’est ainsi que le modèle actuel de gestion des compétences fera apparaître sa fidélité aux principes de gestion tayloriens en les portant à leur forme d’application supérieure.

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Texte intégral

1. Introduction

1Depuis l’introduction des technologies de l’information et de la communication (TIC) dans les grandes branches de la production industrielle, la prédominance du travail indirect et le caractère directement coopératif du travail de mise en œuvre de ces nouveaux moyens de production nécessitent des formes de gestion qui rompent avec le modèle classique d’organisation taylorienne du travail vivant.

2Les désaccords sur la nature des nouveaux modes d’exploitation et d’intensification du travail nécessitent de raviver ce débat en le considérant du point de vue du rapport des nouvelles organisations du travail avec le système taylorien. D’un côté en effet, une partie de la sociologie du travail, tout en révélant l’existence de nouvelles formes de contrainte (De Terssac, 1992 ; Veltz, 2008 ; Zarifian, 2009), s’est empressée d’annoncer la mort du taylorisme dans les formes de gestion incitant à l’initiative, l’autonomie et la liberté procédurale du travailleur. D’autres au contraire (Coutrot, 2002 ; Durand, 2004 ; Linhart, 2009) beaucoup plus réservés sur la nouveauté du modèle émergeant, découvraient, sous le relâchement apparent du contrôle direct du contremaître, la persistance, parfois le renforcement des aspects tayloriens d’organisation du travail productif. Mais tous conçoivent plus ou moins ouvertement le taylorisme comme un ensemble de méthodes et d’instruments spécifiques de gestion du travail individuel. L’analyse des différentes approches françaises du management postfordiste fait apparaître une conception profondément commune de l’œuvre de Taylor comme création d’un mode prescriptif d’organisation et de contrôle des postes de travail isolés les uns des autres par la division du travail en tâches élémentaires. Et c’est d’après le maintien ou l’abandon de ces procédés ou de leurs effets sur le travailleur individuel que ces approches évaluent la portée des continuités ou des ruptures des modèles de gestion fondés sur la compétence avec Taylor.

3Toute l’histoire du procès de production capitaliste nous invite pourtant à analyser les différents modèles de gestion à partir de la figure du travailleur collectif. Ce procès inclut en effet, par ses caractéristiques mêmes que sont la concentration des moyens sociaux de production et l’emploi de nombreux travailleurs, une somme de forces de travail que les directions incorporent à ces moyens comme s’il s’agissait d’un seul ouvrier global. Si bien que nous pouvons définir chaque stade historique du procès de production capitaliste suivant sa modalité particulière d’organisation de la coopération entre travailleurs (2). Dans cette histoire Taylor occupe une place à part, celle qui coïncide avec la généralisation du travail fondé sur la machine. Plus fondamentalement, et c’est l’hypothèse principale de cette étude, Taylor fait date dans l’histoire de l’organisation capitaliste du travail moins par ses méthodes de prescription et de comptabilité des opérations productives que par les principes fondamentaux qui ont présidé à l’organisation scientifique du travail (OST). Aussi devons-nous distinguer le taylorisme en tant que modèle général de gestion du travail à l’ère de la machinerie, et qui continue d’inspirer les modes de gestion en apparence opposés à Taylor (modèle de la compétence, management participatif), et les méthodes et procédés que Taylor mit au point en application des principes de ce modèle général (3). À partir de cette distinction, nous procéderons à l’examen critique des conceptions développées dans l’économie et la sociologie du travail relatives aux continuités et ruptures des nouvelles organisations du travail avec le taylorisme (4). Nous verrons enfin en quel sens les nouveaux modèles de gestion s’inspirent des principes du taylorisme et leur donne une forme d’application supérieure (5).

2. Le travailleur collectif dans la Grande Industrie

4Dès qu’elle remplace l’outil manuel, la machine, dit Marx, introduit deux changements importants dans le processus de production capitaliste. Tout d’abord, en s’interposant entre l’ouvrier et l’objet du travail et en se substituant au premier, elle élimine une grande partie du travail vivant direct, de manière que « [c]e n’est plus tant le travail qui apparaît comme inclus dans le procès de production, mais l’homme plutôt qui se comporte en surveillant et en régulateur du procès de production lui-même. » (Marx, 1857, p. 193). Ce n’est plus l’activité immédiate de l’ouvrier qualifié qui préside à la production de valeur et la création de richesse en général, mais l’activité du corps social tout entier, dont la compréhension et la maîtrise de l’environnement extérieur s’incarnent pour partie dans la machinerie, pour partie dans les savoirs des travailleurs.

5Ensuite, la machinerie bouleverse le mode et le contenu de la coopération entre les travailleurs. Au temps de la manufacture, la coopération résultait de la combinaison de tâches issues de l’éclatement des métiers d’artisan. Dans la Grande Industrie, le mode de coopération est fixé par l’agencement de la machinerie elle-même, quel que soit le degré de liberté laissé aux modalités d’organisation du travail à l’intérieur de chaque système de machines (Emery & Trist, 1960). D’autre part, comme la machine libère la main et le cerveau de l’homme, elle favorise le développement de modes et de contenus du travail directement opposés au travail parcellaire de l’ouvrier taylorien. Comme Marx le remarquait dès 1847, la machine produit avec elle l’ouvrier mobile et polyvalent pour qui le travail perd tout caractère de spécialité : « L’atelier automatique efface les espèces et l’idiotisme du métier » (Marx, 1847, p. 108). Le mouvement de déspécialisation et de requalification, que provoquent les nouvelles organisations du travail, réalise les virtualités gisant dans le concept de la machine, comme la suppression de « la nécessité propre à l’exploitation manufacturière de fixer cette distribution par une appropriation permanente des mêmes ouvriers à la même fonction. Étant donné que le mouvement global de la fabrique ne part pas de l’ouvrier, mais de la machine, il peut y avoir un changement constant de personnes sans interruption du procès de travail. » (Marx, 1890, p. 472). Ainsi le machinisme élimine le travail direct de l’ouvrier et rend possible une coopération immédiate d’opérateurs exécutant conjointement des tâches de régulation, de surveillance, de maintenance, etc. Mais il a fallu attendre les industries de process et ensuite l’entrée des machines à commande numérique pour que se développe cette forme de coopération, tandis que L’OST de son côté avait poussé jusqu’à ses limites l’ancienne coopération fonctionnelle entre ouvriers spécialisés.

3. Le travailleur collectif et les principes fondamentaux du taylorisme

6La machinerie, lorsqu’elle représente du capital, provoque une division du travail plus profonde que celle envisagée jusqu’ici : une division entre le travail de conception et le travail d’exécution (Braverman, 1976, p. 100). Ceux qui, en nombre encore insignifiant à l’époque où Marx étudie la Grande Industrie, s’occupent de concevoir le système des machines et l’organisation du travail correspondante, se situent avec les réparateurs et mécaniciens « hors du cercle des ouvriers de fabrique auxquels ils ne sont qu’agrégés. » (Marx, 1890, p. 472). Aussi cette division procède-t-elle d’un renversement où ce n’est plus l’ouvrier qui se sert de l’outil, mais la machine qui se sert de l’ouvrier : « Dans la manufacture, les ouvriers sont les membres d’un mécanisme vivant. Dans la fabrique, il existe, indépendamment d’eux, un mécanisme mort auquel on les incorpore comme des appendices vivants. » (Marx, 1890, p. 474). C’est donc avec la machinerie seulement que le pouvoir du travail mort sur le travail vivant, propre à la production fondée sur le capital, acquiert une réalité techniquement tangible. « La dextérité et la minutie du travailleur sur machine vidé de sa substance en tant qu’individu, disparaissent tel un minuscule accessoire devant la science, devant les énormes forces naturelles et le travail social de masse, dont le système des machines est l’incarnation et qui fondent avec lui la puissance du “maître” (master). » (Marx, 1890, p. 475).

  • 1 « Je pense que tout homme qui a observé le jeu d’une équipe de première série et qui sait à peu prè (...)

7Par ailleurs, il va de soi que la machinerie requiert l’emploi simultané d’un grand nombre de travailleurs qui, ce fait, entrent aussitôt dans des liens de coopération : « Une machine ne fonctionne que grâce à des relations entre des hommes. Elles lui sont aussi nécessaires que les composantes mécaniques et électroniques. Leur rupture, ou leur disparition, a à terme le même effet que la rupture ou la disparition d’un des composants matériels. » (Ruffier, 1996, p. 84). La fonction générale du manager consiste donc à organiser cette unique force de travail globale d’après la forme et la destination de ces instruments de travail développés : « à un certain moment du développement de la technique, et pour des raisons purement objectives, il est rigoureusement impossible de produire autrement que par le biais d’une organisation collective du travail, et cela quelle que soit par ailleurs la forme des rapports de production. » (Nagels, 1974, p. 65). Quel que soit le mode d’organisation choisi, l’objectif principal est toujours le même : assurer le maximum de régularité, de continuité et d’intensité au processus de production. À l’époque de Taylor, où le travail manuel s’articulait à l’activité machinique, l’organisation du travail impliquait « la transformation de l’ouvrier en un automate assorti à son outillage et en recevant le rythme de travail. » (Landes, 1975, p. 443). D’où la destruction systématique des savoir-faire ouvriers au profit de gammes opératoires standardisées et prescrites à chaque travailleur posté. Il en résultait une coopération purement fonctionnelle entre les procès de travail isolés, qui a fait dire aux sociologues que Taylor méconnaissait ou refusait toute forme de coopération entre ouvriers réduits à n’accomplir que des tâches répétitives autonomes et déqualifiées (Vatin, 1999). En réalité, non seulement Taylor n’ignorait pas le caractère fondamentalement collectif du procès de travail industriel1 mais distinguait clairement les principes de l’organisation scientifique des moyens et procédés de mise en œuvre de ces principes.

8Comme nous allons le voir, la confusion de ces principes avec les méthodes tayloriennes classiques continue d’orienter l’analyse des continuités et des ruptures avec une OST perçue tantôt comme principe de séparation du travail et du travailleur, tantôt comme principe temporel, tantôt comme principe d’imposition des temps de production, ou encore comme logique comptable. En réalité le tournant que Taylor opère dans l’histoire de la production capitaliste se situe non dans un type particulier d’organisation du travail, mais dans la position et la détermination des principes de gestion du travail collectif fondé sur la machinerie.

  • 2 L’introduction des tables de temps standard, dont la méthode MTM est la plus célèbre, visait moins (...)

9Sans doute le nom de Taylor reste attaché à l’étude des temps et des mouvements, à la parcellisation des tâches, à l’expropriation et la destruction des savoir-faire jalousement tenus secrets par les ouvriers de métier. Lui-même pourtant ne voyait son système ni comme une méthode de travail particulière, ni comme un système de chronométrage et de prescription. Taylor a toujours clamé que l’OST n’avait rien à voir avec un quelconque mode de division du travail d’exécution (Veltz, 2008, p. 62), déjà extrêmement avancée au moment où il expérimente ses méthodes. C’est en ce sens que le principe de séparation du travail d’exécution et du travail de conception visait moins à déqualifier le travail (Braverman) qu’à conférer à l’autorité du manager le sceau de la froide objectivité. On doit prendre au sérieux son ambition un peu naïve de changer l’état d’esprit au sein de la fabrique capitaliste (Taylor, 1965, p. 54). Il faut la prendre pour le symptôme d’un changement total dans la forme d’autorité que le capital exerce sur le travailleur. C’est qu’il ne suffisait plus, pour inciter à la collaboration du travailleur parcellaire, de mettre en place un système d’incitations et de récompenses (1965, p. 61-62). Pour Taylor il s’agissait avant tout débarrasser le despotisme du capital de tout rapport personnel d’autorité au profit d’une forme de contrainte purement objective (Vatin, 2009, p. 132). Dorénavant, le rendement du travailleur ne sera plus forcé par l’autorité directe de l’entrepreneur assoiffé de plus-value mais résultera d’un savoir scientifique sur le travail associé à une échelle de salaires, au service du mouvement autonome de la machinerie. Or cette forme de gestion neutre ne pouvait faire son apparition qu’au stade où les moyens de production dominaient déjà le travail vivant et limitaient son rôle dans le processus global. Le véritable apport de Taylor, ce qui en fait le penseur par excellence de l’organisation capitaliste du travail, c’est d’avoir posé, bien plus que des procédés, des principes essentiels d’organisation du travail fondé sur un pouvoir matérialisé dans la machinerie. Il a fourni au management capitaliste le cadre qui convenait à un processus de production qui se développe selon un mouvement autonome, affranchi non seulement des résistances naturelles des travailleurs, mais des caprices des dirigeants et de la cupidité des actionnaires (Pouget, 1998, p. 32, 43), bref de tout rapport social spécifique qu’implique la domination du capital sur le travail (Freyssenet, 1984, p. 324)2.

10C’est sous ce rapport général de production, entre le capital objectivé dans la machinerie et le travail vivant, que les principes du taylorisme reformulés par Braverman dirigent les organisations du travail les plus éloignées de l’abrutissante monotonie des méthodes de Taylor : la dissociation et l’autonomie du processus de production par rapport au savoir-faire de l’ouvrier, la séparation du travail d’exécution et du travail de conception, la monopolisation des savoirs par l’encadrement en vue de contrôler chaque pas du processus de production (Braverman, 1976, p. 77-105).

11En réalité, les principes du taylorisme découlent directement du caractère coopératif du procès de travail fondé sur la machinerie. Premièrement, l’autonomie du procès de production par rapport au savoir et au savoir-faire individuel est rendue possible par l’organisation de la coopération suivant les conditions prescrites par le système de machinerie mis en place. Deuxièmement, le système en question est lui-même le produit d’un travail de conception tout à fait distinct des tâches d’exécution et qui échoit à une catégorie d’individus distincte des opérateurs du système. Enfin, ce travail de conception suppose à son tour une appropriation et une monopolisation des savoirs ouvriers, lesquelles visent à exercer un contrôle sur chaque étape du procès de travail.

12Sans doute ces principes, précise Braverman, ne sont pas séparables des offensives de l’OST sur le travailleur individuel taylorien, fordien, voire aujourd’hui post-taylorien. Mais l’étude des temps et des mouvements, la standardisation des gammes opératoires et la prescription des tâches doivent elles-mêmes s’appréhender comme des formes déterminées de gestion du travail collectif. L’objet principal du management capitaliste, c’est toujours l’organisation du travail collectif au service de la continuité, de l’intégration, de l’autonomie du processus de production par rapport au travail vivant, et le contrôle du travail vivant lui-même incorporé au système de la machinerie. Dès qu’on saisit les principes du taylorisme au regard de ce travail socialisé, il cesse de se limiter à une série de méthodes particulières de gestion du travail individuel.

4. Le problème de la définition du taylorisme dans l’approche des nouvelles organisations du travail

13En introduisant les nouvelles technologies de l’information et de la communication dans les ateliers de production, les directions d’entreprise lancèrent elles-mêmes la première vague d’anti-taylorisme au nom de l’efficacité productive (Durand, 1974). Cet enthousiasme managérial conquit rapidement une partie de la sociologie du travail qu’elle justifia par l’espoir d’une libération prochaine du travailleur post-taylorien. Le travail fondé sur l’échange de savoirs et de savoir-faire, l’initiative et l’autonomie, la réactivité aux aléas d’une production à flux tendus, tout cela exigeait en fait une approche de la gestion et du contrôle du travail qui relâche le mode prescriptif du travail à la chaîne ou sur poste (Stankiewicz, 1988, p. 24 ; Reynaud, 2001, p. 11), même en l’absence de toute revendication des travailleurs (Wood & Kelly, 1988, p. 185).

14La sociologie critique en revanche n’a cessé de dénoncer le renforcement d’aspects proprement tayloriens des organisations dites enrichissantes ou requalifiantes : travail répétitif et intensifié, pression du flux sur le travailleur, ou même absence totale de requalification du travail effectif (Freyssenet, 1992 ; Boyer & Durand, 1998). En réalité les divisions théoriques n’ont cessé de se creuser à mesure que les nouvelles organisations du travail se répandaient dans les entreprises ; et ce, jusque dans la définition même du taylorisme. (Faulkner, 2008, p. 297).

4. 1. Coriat et le « taylorisme assisté par ordinateur »

  • 3 On doit l’expression « Néotaylorisme assisté par ordinateur » à deux chercheurs allemands, B. Lutz (...)

15Examinons d’abord la position de Coriat sur le post-fordisme, dont l’expression « taylorisme assisté par ordinateur »3 associe la nouveauté de l’organisation de la production flexible, réclamant une coopération étroite entre travailleurs polyvalents, autonomes et responsables, au maintien du principe taylorien selon lui fondamental d’imposition des temps de production fondé sur une stratégie d’expropriation des savoirs ouvriers (Coriat, 1990).

16Dans la mesure où ce principe suppose une séparation du travail de conception et du travail d’exécution, la robotique et la microélectronique parachèvent cette expropriation. Désormais le système de machines intelligent capture directement les savoir-faire grâce à la programmation des gestes de l’ouvrier enregistrés via la trompe du robot. Ainsi s’approfondit plus encore la division du travail : « L’ouvrier dépossédé de son geste et de son savoir de fabrication va voir son activité directe être reléguée et déplacée vers des tâches de contrôle (contrôle du bon déroulement des trajectoires ou de la bonne coordination entre la circulation des pièces à travailler et le déclenchement des trajectoires des outils effectuant sur ces pièces les modes opératoires dont l’exécution jusque-là dépendait de l’habileté et du rythme ouvriers). » (Coriat, 1984, p. 344). En réalité cette évolution vers une incorporation des savoir-faire dans la machine génère une division des tâches interne au travail d’exécution entre la figure traditionnelle de l’ouvrier spécialisé ou banalisé et les figures nouvelles d’ouvriers polyvalents et gestionnaires (Coriat, 1990, p. 65).

17Coriat sait bien que l’appropriation des savoirs et des savoir-faire demeure l’enjeu commun à Taylor et aux nouveaux managers et qu’elle s’appuie aujourd’hui encore sur la division du travail entre conception et exécution des tâches. Mais comment qualifier la gestion des figures nouvelles de cette division ? Plus que jamais, reconnaît Coriat, le travailleur post-taylorien reste soumis aux contraintes de temps, de rythme et de cadence qui dérivent tout droit des nouveaux objectifs d’engagement des machines et d’économie des produits intermédiaires. Mais désormais, le principe général d’imposition des temps de production s’applique sous la pression indirecte des systèmes de machines automatisés, non plus sous la contrainte directe du contremaître. De la même façon, les TIC exercent un contrôle anonyme accru sur l’activité de l’ouvrier en même temps qu’elles l’enrichissent de tâches de contrôle au cours même du processus de fabrication (Coriat, 1984, p. 341). Tout se passe donc selon Coriat comme si la robotique et l’informatique avaient objectivé dans les systèmes de machines les principes de gestion du travail de Taylor, tout en sollicitant une flexibilité et une polyfonctionnalité exclues de la vieille organisation du travail mécanisé.

18Mais l’ambiguïté de l’analyse de Coriat apparaît dès qu’on examine ces évolutions à la lumière des principes fondamentaux de Taylor : l’autonomisation du processus de production par rapport aux savoirs et savoir-faire ouvriers, la séparation entre le travail de conception et le travail d’exécution, enfin la monopolisation des savoirs ouvriers en vue de contrôler chaque phase du processus de production. Or, chez Coriat, d’un côté la séparation de la conception et de l’exécution du travail est reproduite et approfondie par l’introduction des TIC dans les sites de production, d’un autre côté l’organisation du travail vivant réintroduit de la gestion au niveau des processus de fabrication eux-mêmes. D’un côté l’automation poursuit l’expropriation des savoirs ouvriers, d’un autre côté, l’intégration et la flexibilité exigent une mobilisation accrue des savoirs et des compétences des opérateurs. D’un côté l’automation impose sous forme de contrainte objective le rythme et la cadence de l’activité de travail, de l’autre côté l’organisation de la production par l’aval et l’utilisation flexible des systèmes de machines requièrent la prise en charge par les ouvriers eux-mêmes de l’utilisation optimale du capital fixe et du capital circulant.

19Tout se passe comme si les TIC avaient fait passer la gestion de Taylor tout entière dans le travail mort et engendré des formes d’organisation du travail vivant qui libèrent les ouvriers des contrôles et des stratégies d’expropriation du manager. Comme si désormais les principes de Taylor avaient enfin trouvé leur domaine d’application exclusif et définitif dans les systèmes de machines informatisés. Coriat analyse bien l’objectivation des procédés tayloriens traditionnels dans les systèmes informatisés d’ingénierie productive, mais ce n’est pourtant pas là que le taylorisme trouve les conditions d’une forme d’application supérieure. Comme on le verra, c’est dans la figure même de l’ouvrier responsable ou même gestionnaire qu’est reproduite à une échelle élargie la séparation de la conception et de l’exécution du travail ; dans les groupes d’expression et les cercles de qualité que s’organise un mode nouveau de production et d’expropriation des savoirs et des savoir-faire ouvriers.

4. 2. D. Linhart et le principe de la logique comptable

20D. Linhart (2004) admet aussi que la gestion par l’autonomie et la responsabilité libère le travailleur de la conformité aux prescriptions du Bureau des Méthodes exécutées sous l’œil tatillon du contremaître (voir aussi Reynaud, 2001, p. 11). Aujourd’hui cette espèce de taylorisme classique fait place à des modes de contrôle indirects et modulés du travailleur : non plus la prescription des tâches, mais l’imposition des résultats. Cependant, tempère Linhart, rien ne change au fond pour le travailleur post-taylorien. Certes, il faut distinguer les modes opératoires sous l’ancienne OST de ce que Linhart estime être l’invention proprement taylorienne : la logique quantitative d’analyse et de parcellisation du travail vivant (2004, p. 58). Ainsi, dès que seraient requis « [l]e savoir être, la capacité de faire des diagnostics, d’interpréter et d’échanger des informations, l’esprit d’initiative » (2004, p. 58), le travail vivant échapperait à toute mesure comptable (voir aussi Lojkine, 1992). Donc même s’il est tenu compte des facultés nouvelles mobilisées dans l’activité productive des ouvriers, Linhart voit dans le management participatif une stratégie de subjectivation des contraintes traditionnelles de l’OST. À l’ouvrier maintenant « de raisonner selon les principes tayloriens d’économies de temps, des façons de faire, à lui d’inventer indépendamment des nouvelles caractéristiques de son travail, une chaîne de montage dans la tête […] et de s’imposer une pression constante. » (2004, p. 59). Or les termes de la polémique de Linhart contre Veltz et Zarifian, que nous aborderons après l’examen de leurs conceptions (Veltz & Zarifian, 1993) révèlent bien sa peine à définir la nature objective des contraintes de ce taylorisme intérieur.

4. 3. Zarifian et le principe de la séparation du travail et du travailleur

  • 4 Pierre Rolle exprime déjà cette conception dans Travail et salariat, 1988, p. 113.

21Pour Ph. Zarifian, le taylorisme pourrait se résumer tout entier au principe de séparation du travail et du travailleur (Zarifian, 1990)4. Ce principe désigne tout à la fois une forme de division du travail, un mode de contrôle, un compromis de classe, une conception de la productivité. D’abord le principe de séparation signifie que l’activité de travail est devenue un objet de connaissance systématique distinct de l’activité réelle du travailleur. Il implique donc une division stricte entre l’activité de direction qui analyse et conçoit les procès de travail et la force de travail qui exécute les instructions. Désormais le contrôle du travailleur se loge directement dans la prescription des gammes opératoires à effectuer. Mais la contrepartie de ce contrôle objectivé est que le salaire du travailleur n’est plus livré à l’arbitraire mais dépend de normes de productivité produites à l’avance par le management. Car l’obsession de Taylor, selon Zarifian (1987), était bien la productivité, qui « devait résulter de la justesse et de la rapidité d’exécution des tâches à chaque poste et de l’addition de ces productivités partielles au niveau de l’ensemble des postes ».

22Or la réactivité et la coopération nécessaires pour faire face aux événements qui affectent le procès de production bouleversent les conditions de l’efficacité et du rendement du travailleur. Chez Zarifian, tout se passe comme si le post-taylorisme s’opposait point par point au taylorisme : à la notion de tâche par exemple se substitue celle de fonction ; à l’instruction et la prescription, s’opposent l’initiative et la co-responsabilité ; à la productivité additionnelle, se substitue la représentation dynamique du mouvement des interdépendances et interactions. L’événement, quel qu’il soit, exige dorénavant du travailleur « une mobilisation pratique de l’intelligence d’une situation, dans sa durée, dans son instantanéité, et dans la manière dont on pourra conduire l’enquête postérieure sur les causes d’advenue de l’événement pour en tirer des enseignements » (1995, p. 35). Ces renversements, conclut Zarifian, convergent dans le retour du travail au travailleur. Comme au temps de l’artisanat, le travail procède de nouveau de l’initiative du travailleur, il « redevient l’expression directe de la compétence possédée et mise en œuvre par l’individu travaillant ». Car enfin qu’est-ce que la compétence, sinon la pleine prise en compte de la valeur de la qualification dans les conditions d’une production moderne (Zarifian, 1999, p. 55) ?

23Zarifian soutient qu’avec la disparition du travail prescriptif, la pression et le contrôle sur les travailleurs ne s’exercent plus directement par la gestion délibérée du travail, mais sous la pression indirecte des forces invisibles telles que les marchés financiers, la concurrence internationale, etc. Et il ne tiendrait qu’aux salariés de prendre conscience de leur pouvoir d’initiative, à la condition qu’ils aient « la connaissance et la conscience de leur propre pouvoir » (Zarifian, 2004, p. 50). Par ailleurs il sent bien que le management exerce toujours un contrôle serré du travailleur, cherche à neutraliser toute coopération réellement autonome des collectifs de travail, etc. Mais toutes ces manœuvres lui semblent des pratiques archaïques contraires aux besoins d’une organisation du travail réactive et coopérative (conception réifiée du modèle de la compétence). Dans la mesure où il examine les bouleversements du principe de séparation du travail et du travailleur, Zarifian n’y voit pas le signe de déplacement de l’application du modèle taylorien vers des modes impersonnels de gestion du travail collectif.

4. 4. Veltz et le principe du temps homogène

24P. Veltz (2008), mais aussi Alter (1993) et Vatin (2009), insistent pour leur part sur la conception du temps sous-jacente au taylorisme : un temps homogène, additif, mesure d’une dépense énergétique moyenne. De là vient que le rendement du travailleur trouve un étalon dans le temps de travail dépensé au cours du processus de production. Or, puisque la valorisation du capital dépend aujourd’hui « de la pertinence des actions, individuelles et collectives, menées en réaction à des événements », « des compétences expertes », « de la compétence et de la coopération des opérateurs », le taylorisme entre en période de crise (Veltz, 2008, p. 136).

25Mais ni Veltz ni Vatin ne précisent la nature et l’origine de ce changement qualitatif du temps, sinon qu’il renvoie à une productivité du travail qui ne se détermine plus par la somme des rendements individuels. C’est que les différences de temporalité entre l’ancien et le nouveau mode de gestion expriment l’écart plus profond entre un mode de gestion centré sur l’individu et un mode de gestion soucieux de l’efficacité des coopérations, des interdépendances, de l’intégration des processus.

26D. Linhart reproche à Veltz et Zarifian de définir implicitement le taylorisme par opposition au modèle abstrait et idéal-typique du modèle de la compétence (Linhart, 1993, p. 65-67), alors même que se renforce le principe de la logique comptable par l’intériorisation subjective des prescriptions d’inspiration taylorienne. Or, le travailleur post-taylorien ne subirait pas moins qu’au temps de la chaîne de montage les contraintes propres à l’organisation capitaliste du travail. Toutefois, en concentrant son analyse sur les formes de contrôle exercées sur le travailleur individuel, Linhart néglige comment les principes organisant ces contraintes inspirent précisément le nouveau modèle de gestion idéalisé par Veltz et Zarifian. Car le taylorisme ne s’appuie nullement sur une conception déterminée du travail ou du temps, il ne s’attache à aucune espèce particulière de comptabilité. Il se revendique de principes qui organisent la séparation du travail de conception et d’exécution, qui soumettent le travail vivant à l’activité autonome de la machinerie, qui exproprient systématiquement les savoirs mobilisés dans l’activité productive. Et l’enjeu de ces principes c’est, du temps de Taylor comme aujourd’hui, l’organisation et le contrôle du travailleur collectif. Tout ce qui a changé c’est que la production de savoirs appropriables et la fluidité du procès de production requièrent désormais la coopération directe et volontaire des membres individuels du collectif de travail.

4. 5. Durand et le taylorisme flexible

27J.-P. Durand (2004) semble pourtant proposer une critique du taylorisme flexible qu’il envisage justement comme mode d’organisation du travail spécifiquement collectif. D’une manière générale, toutes les dimensions nouvelles de l’organisation contemporaine du travail portent sur le contrôle du travail à flux tendu. Ainsi l’instauration du teamwork et la création d’outils socio-productifs tels que les cercles de qualité, les groupes d’expression et les objectifs de maintenance préventive forment selon Durand les pièces d’une stratégie d’« implication contrainte » des salariés travaillant sous la pression permanente du flux productif. À travers ces nouveaux outils, s’organisent donc des modes neutres et impersonnels d’imposition d’objectifs typiquement tayloriens d’intensification du travail et de discipline de l’ouvrier. D’où l’appellation « taylorisme flexible », qui rend compte « à la fois de la permanence organisationnelle et de son aménagement face aux contraintes de réactivité de l’entreprise à son environnement concurrentiel » (Boyer & Durand, 1998, p. 109).

28Durand perçoit dans les organisations contemporaines un contenu du travail plus riche et complexe, un relâchement de la contrainte immédiate de l’encadrement. En réalité, les nouveaux outils et méthodes d’organisation du travail forment les instruments nécessaires à l’acceptation par les ouvriers des nouveaux impératifs de la production : ainsi le teamwork ne procède qu’en partie des impératifs nouveaux de la production intégrée et flexible. Pour l’essentiel, note Durand, il dresse le travailleur aux exigences du flux tendu, notamment sous la pression des pairs et du team leader. De leur côté, les outils socio-productifs contribuent avant tout à garantir une implication plus poussée de l’ouvrier aux objectifs de l’entreprise (Durand, 2004, p. 97-99). Or on voit mal en quoi les cercles de qualité et groupes d’expression exerceraient une pression plus forte que la chaîne de montage si elles ne participaient d’autre part au nouveau mode d’intégration des segments de la production : la pression du travail en équipe ne peut remplacer plus efficacement le contremaître que si elle accompagne une transformation du mode de travail lui-même.

29L’analyse de Durand montre bien que la production à flux tendu réclame une coopération étroite entre les différents opérateurs et la création de nouveaux outils organisationnels (Durand, 2004, p. 59-97). Mais ce mode collectif de travail implique lui-même des transformations de contenu du travail productif : prédominance du travail indirect et coopération immédiate entre les travailleurs. Ainsi les nouveaux outils socio-productifs ne visent-ils pas seulement à dresser le travailleur aux contraintes du flux tendu, mais à produire et exproprier une qualification collective fondée sur l’échange de savoirs et de savoir-faire entre ouvriers (Laville, 1993, p. 32). Plus généralement, le modèle de la compétence n’assujettit le travailleur au principe et aux contraintes du flux tendu (Durand, 2004, p. 122-130) que dans la mesure où ce travailleur livre au collectif de travail et donc au capital la totalité des savoirs et savoir-faire mobilisés au cours de son activité. Durand dénonce dans l’usage des TIC une division accrue du travail manuel et du travail intellectuel, mais c’est l’enrichissement des tâches et les modes d’incitation à la mobilisation des compétences qui arrachent à l’activité de travail la conception qui préside à son mode d’exécution.

30Taylorisme assisté par ordinateur, taylorisme subjectivé, taylorisme flexible : toutes ces expressions évaluent la nature des nouvelles organisations du travail à l’aune de leurs effets sur l’ouvrier individuel et des formes de contrôle de son activité isolée. Dans tous les cas de figure, le taylorisme apparaît comme un ensemble de survivances plus ou moins tenaces ou d’adaptations aux organisations du travail indirect, polyvalent et flexible, comme si le caractère collectif et coopératif du travail actuel s’était développé en opposition directe aux principes d’organisation de Taylor.

5. Les principes du taylorisme dans le modèle de la compétence

  • 5 Zarifian affirme que le paradigme de la coopération répond aux exigences de réactivité des entrepri (...)

31Si les procédés de gestion tayloriens traditionnels disparaissent peu à peu de l’industrie française, c’est que ce sont les modes d’exécution du travail qui ont changé, non les enjeux stratégiques des entreprises5. L’approche de Taylor devient par nature inadaptée dès que l’essentiel des tâches productives se compose de travail indirect : « Plus les opérateurs se consacrent à des tâches distinctes de celles qu’effectuent les machines, outillages et équipements, plus l’organisation du travail se voit contrainte à abandonner une série d’impératifs hérités de la tradition des ateliers de type additif. La division cesse d’être le nec plus ultra de l’organisation. C’est l’intégration et ce que nous avons appelé la “distribution mobile” qui tendent à la remplacer. » (Naville, 1962, p. 17). Sans doute subsiste-t-il ici ou là des segments du procès de travail organisés selon les voies usuelles de l’OST, mais la prédominance du travail indirect, l’introduction des TIC dans les procès de travail et le rôle crucial du savoir et du savoir-faire dans l’organisation du travail semblent conférer aux principes du taylorisme des conditions d’application supérieures.

5. 1. La compétence au service de l’autonomie du processus de production par rapport au travailleur

32Nous venons de voir comment la gestion assistée par ordinateur avait remplacé le mode prescriptif de contrôle du travail vivant. Il est bien connu que l’imposition stricte des gammes opératoires au travailleur cherchait à éliminer la flânerie systématique que Taylor déplorait chez les ouvriers. Mais la lutte contre la flânerie ne visait pas simplement à tirer du travailleur le maximum de sa productivité, mais, aussi bien, à permettre au processus de production un maximum d’autonomie par rapport aux savoirs et savoir-faire des ouvriers. Le travailleur doit devenir une machine pour que la machine s’affranchisse des mouvements libres de l’homme au travail. D’où la séparation du travail de la personne du travailleur, que Zarifian estime définir l’essence du taylorisme. En un sens l’automatisation et l’informatisation des systèmes productifs reviennent sur cette pratique en réintégrant le travail dans la personne du travailleur. Mais pas sans laisser intact l’objectif poursuivi dans l’aliénation du travailleur : l’autonomisation du processus de production par rapport au travail vivant.

33Ce qui disparaît toutefois, c’est le travail sous son ancienne forme et cette disparition à son tour bouleverse le sens initial de la notion de qualification. C’est bien ce qui se dégage du mouvement des ouvriers de la métallurgie en 1975 qui réclamèrent des grilles conventionnelles à critères classants en remplacement des vieilles classifications Parodi fondées sur la qualification (Tallard, 2001). Officiellement, les ouvriers exigeaient des directions d’entreprise qu’elles reconnaissent « l’initiative et la responsabilité, qui s’ajoutent aux critères traditionnels de formation, d’expérience et de complexité. » (Paradeise & Lichtenberger, 2001, p. 41). En réalité ils prenaient conscience que leur salaire ne coïncidait plus avec leur véritable qualification, laquelle procédait toujours plus de leur coopération concertée. C’est moins leur compétence que la qualification collective qu’elle produit qu’il s’agissait de monnayer. Or comme le confessent les adeptes eux-mêmes de la production au plus juste, « mieux vous travaillez en équipe, moins vous en saurez sur une spécialité et moins vous aurez la possibilité d’emporter avec vous votre savoir-faire si vous changez d’entreprise » (Womack et al., 1992, p. 27). Sans doute le modèle de la compétence réintègre le travail dans la personne du travailleur mais dans la seule mesure où il lui exproprie le produit spécifique de sa coopération avec les autres opérateurs. Voilà pourquoi l’encadrement prescrit moins aux ouvriers des procédures que des objectifs à atteindre collectivement (Veltz, 2008, p. 84). Au fond il n’a même plus besoin de contrôler directement les ouvriers, la pression des pairs et du chef d’équipe (Durand, 2004, p. 97-99) suffit à stimuler l’engagement coopératif dans la poursuite des objectifs imposés à l’équipe de travail (Garrahan & Stexart, 1992, p. 113).

5. 2. La séparation du travail de conception et du travail d’exécution dans le management participatif

34On a souvent prétendu que l’approche prescriptive du travail s’était déplacée du travailleur au système de machines via la gestion assistée par ordinateur (Chanaron & Perrin, 1986, p. 39), que le contrôle par les moyens faisait place désormais au contrôle par les résultats (Veltz, 2008, p. 2). Ce taylorisme appliqué à la machine remplacerait ainsi une grande partie du contrôle direct du travailleur, qui s’accomplit par assujettissement au rythme, à l’intensité et à l’intégration des différentes parties du système automatisé de la machinerie (Bernoux & Ruffier, 1974, p. 398). C’est cette objectivation de la contrainte que Linhart qualifie de « chaîne de montage dans la tête » de l’ouvrier. Pourtant ce processus d’objectivation semble manifester un principe plus profond de l’organisation scientifique du travail. Car bien plus qu’avant, la conception du système est la grande affaire de l’encadrement (Boyer & Durand, 1998, p. 95). Or le monopole du travail de conception s’exerce d’autant mieux que le travailleur s’associe à l’organisation de la production par les techniques de gestion participative. Loin de faire contrepoids à la gestion assistée par ordinateur, les cercles de qualités la nourrissent pour autant que « ceux qui pensent et conçoivent, savent également mobiliser les anciens exécutants en une énorme force d’adhésion, d’initiatives, d’innovation et de propositions d’action » (cité par Chanaron & Perrin, 1986, p. 30). Certes le travailleur peut prendre part à la conception de sa propre activité. Mais en tant que pièce d’un système d’interactions hommes/machines, ce qu’il communique contribue à la collecte, au traitement et à la coordination des savoir-faire (knowledge management), cédant ainsi aux directions d’entreprise les bribes de leur propre chaîne de montage (Schméder, 2003).

35C’est exactement ce que cherchait Taylor, qui ne négligeait pas le rôle de l’initiative et de la coopération des travailleurs dans l’amélioration du processus de production : « C’est aux suggestions des ouvriers que sont dus les neuf dixièmes de nos progrès. » (Taylor, 1927, p. 16). La différence est que le manager post-taylorien s’inspire non du savoir-faire de l’ouvrier isolé, mais du savoir-faire né de la coopération immédiate entre les travailleurs, du savoir-faire collectif. Chanaron et Perrin constatent que souvent « la réussite des opérations d’automatisation, qui consistent notamment à transférer les savoir-faire collectifs des travailleurs dans les logiciels des machines, n’a été possible que grâce à la coopération de ces travailleurs avec les bureaux d’études pour expliciter leur « tour de main », c’est-à-dire pour expliquer les relations qu’ils avaient établies entre certaines caractéristiques du processus de production et certaines modalités de leurs interventions » (1986, p. 36). Le travailleur fera d’autant preuve d’initiative et de responsabilité qu’il acceptera de mettre son intelligence au service d’un procès de production conçu à l’initiative et sous la responsabilité exclusives des ingénieurs, des ergonomes, des programmeurs. On encouragera son autonomie à condition qu’elle serve à imaginer des solutions pour maintenir et améliorer la continuité et l’intensité du flux productif, à réagir promptement aux événements affectant la régularité du processus. De manière générale, toutes les facultés que le travailleur mobilisera au cours de son activité seront évaluées suivant leur conformité avec les objectifs et les résultats prescrits à l’avance par le management (Koshi, 1994).

5. 3. La forme contemporaine de monopolisation du savoir collectif

36Revenons brièvement à l’enjeu principal de la rupture du modèle de gestion actuel avec Taylor : la productivité du travail. Sur la base du travail indirect et de la coopération immédiate, le rendement du travail collectif ne résulte plus de la sommation de ses parties individuelles mais, comme on l’a vu, de la qualité des échanges et de la communication, du dynamisme de la coopération entre les opérateurs. « Là où primait l’efficience de l’opération, note-t-on, prime l’efficience de l’inter-opérations » (Veltz & Zarifian, 1993, p. 15). L’exploitation du travail social passe désormais par l’appropriation d’un sur-savoir que le management cherche à mobiliser en permanence (Laville, 1993, p. 32). Cette allusion de Laville à la survaleur ne signifie pas que le management du capital s’approprie une partie du savoir produit par le travailleur en excédent du savoir qu’il conserve par devers soi. Elle signifie que le management exproprie un savoir résultant de la combinaison des savoirs mobilisés par les individus travaillant en coopération. Le sur-savoir est une force productive sociale qui ne coûte rien à l’ouvrier pas plus qu’il ne coûte au capitaliste qui se l’approprie en tant que simple possesseur des moyens de travail. Bref le savoir qui intéresse le manager n’est pas celui que l’individu isolé porte en lui, ni même le savoir qu’il met en œuvre dans son travail, mais le savoir généré par le travailleur collectif, indissociable des conditions objectives et de l’environnement dans lesquels s’accomplit le procès de production.

37Sous le mode cognitif de coopération, la compétence de l’individu qui se développe en situation de travail prime sur sa qualification, dans la mesure même où la qualification collective prime sur sa compétence. Le modèle de la compétence en effet ne renonce aux modes tayloriens d’appropriation des savoirs que parce que la nature du savoir qu’il s’approprie a changé ; il n’a cédé sur le savoir de l’ouvrier que pour se saisir du produit collectif des savoirs individuels.

6. Conclusion

38La coopération est une qualité commune à toutes les formes de travail organisées de façon capitaliste. Elle découle en effet de la concentration de moyens de travail dont la mise en œuvre nécessite l’emploi de nombreux travailleurs. Bien plus, le mode de production capitaliste ne s’est imposé dans l’histoire que lorsqu’il devint possible d’extraire du travail en commun un excédent sur le produit nécessaire à l’entretien et la reproduction de la force de travail. La figure du travailleur collectif surgit donc aussitôt que le capital s’empare du procès de travail et organise la coopération entre les travailleurs produisant sous son autorité.

39Ce n’est qu’au stade de la grande industrie cependant, où la machinerie s’interpose entre le sujet et l’objet du travail et prescrit aux travailleurs les conditions de leur coopération, que le travailleur collectif devient l’objet même de l’organisation du travail.

40C’est pourtant récemment que l’économie et la sociologie du travail ont fait du travailleur collectif la figure privilégiée de leurs analyses, soit pour souligner les mutations profondes dans l’organisation du travail basé sur les TIC, soit pour dénoncer les rigidités d’une organisation taylorienne tournée vers la prescription et le contrôle du travail individuel. Dans les deux cas la figure du travailleur collectif surgit comme point de rupture entre l’OST et les organisations post-tayloriennes du travail industriel. Or la reconnaissance de cette figure n’a créé d’accord ni sur la nature des nouveaux modes de travail ni sur la définition du taylorisme lui-même. Surtout elle n’a nullement permis de saisir la portée exacte de la rupture de ces nouvelles organisations du travail avec Taylor. Toutes les analyses critiques du post-taylorisme dénoncent les survivances du vieux taylorisme comme si à l’état pur les nouvelles formes collectives du travail entraînaient une rupture avec la prescription, la division du travail entre conception et exécution et le contrôle du travailleur individuel ; bref comme si elles auguraient d’un dépassement du rapport d’autorité propre à l’ère du taylorisme et du fordisme. Tout se passe donc comme si le caractère collectif et coopératif du travail industriel contemporain excluait en soi l’inspiration taylorienne du management, comme si Taylor se limitait nécessairement à une forme d’organisation du travail basée sur la division stricte des tâches en postes de travail individuels. Pourtant on admet volontiers que le management par les compétences élabore des moyens qui reproduisent la séparation du travail d’exécution et du travail de conception, qui favorisent l’expropriation des savoirs, qui soumettent les groupes de travail au rythme intense et autonome du procès de travail. On reconnaît la persistance des objectifs qui avaient inspiré les méthodes de Taylor, mais on ignore sa présence dans l’organisation du travail polyvalent et coopératif.

41Or dès que le travailleur collectif est reconnu comme figure essentielle de toutes organisations du travail fondées sur la machinerie, le taylorisme, qui constitue la première tentative d’organisation systématique du procès de travail industriel, cesse d’apparaître comme un ensemble de méthodes de prescription et de contrôle du travail individuel. Il faut considérer le taylorisme non comme une série de procédés mais comme un système de principes de gestion du travail en commun qui, à l’ère des technologies de l’information et de la communication, trouve des domaines d’application nouveaux. Sous cet angle, la montée du travail collectif n’abandonne Taylor que dans la mesure où le travailleur individuel demeure l’horizon de la gestion et du contrôle du travail subordonné à l’autorité du capital.

42Dans l’analyse qui précède, l’application de ces principes dépend non seulement de la forme et du contenu du travail vivant, mais simultanément du mode de coopération entre les procès de travail individuels. Ainsi la prépondérance du travail indirect, la production d’une qualification collective et son appropriation au moyen des divers groupes d’expression, enfin le contrôle par les résultats, qualifient un taylorisme cognitif en rupture avec la traditionnelle organisation scientifique du travail. Au stade de mécanisation où Taylor développe sa méthode, l’augmentation du rendement et le contrôle du procès de travail ont abouti à l’éclatement du travailleur collectif en une multitude de tâches mécaniques recombinées suivant un mode purement fonctionnel. Ce taylorisme mécanisé s’appuyant sur un faible degré de coopération entre OS, manœuvres, etc. explique sans doute l’inclination des économistes et des sociologues à concevoir le taylorisme en général comme un mode prescriptif de gestion du travail individuel. D’un autre côté, les théoriciens du travail ont pensé la relative liberté procédurale laissée à l’individu, le mode directement coopératif du travail collectif et le caractère dynamique de l’efficience productive rompaient en profondeur avec en taylorisme. S’ils avaient conçu le taylorisme comme un mode de gestion du travail collectif, les changements organisationnels leur seraient apparus non d’après leurs effets sur le travailleur individuel, mais d’après la nature modifiée de l’objet à s’approprier et contrôler dans le procès de travail contemporain.

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Notes

1 « Je pense que tout homme qui a observé le jeu d’une équipe de première série et qui sait à peu près ce que c’est que de diriger une équipe moderne de joueurs de base-ball comprend que l’équipe composée des meilleurs joueurs qui soient ne peut pratiquement pas gagner si chacun des membres de cette équipe n’obéit pas aux signaux et aux ordres de leur capitaine et n’obéit pas immédiatement quand le capitaine donne ces ordres. Ceci ne constitue-t-il pas une coopération intime entre tous les membres de l’équipe et son directeur, ce qui est une des caractéristiques de la direction scientifique. (sic) » (Taylor, 1965, p. 77).

2 L’introduction des tables de temps standard, dont la méthode MTM est la plus célèbre, visait moins à améliorer la productivité du travail qu’à remplacer le jugement du chronométreur par des valeurs temporelles scientifiquement préétablies. C’est que le jugement d’allure était « en effet l’enjeu premier de toutes les contestations. Les tables standards permettent donc d’esquiver le face-à-face avec l’ouvrier » (Hatzfeld, 2005, p. 69).

3 On doit l’expression « Néotaylorisme assisté par ordinateur » à deux chercheurs allemands, B. Lutz et H. Hirsch-Kreinsen qui l’ont discrètement introduit dans un article programmatique intitulé « Thèses provisoires sur les tendances actuelles et futures de la rationalisation du travail » (1988, p. 47-53).

4 Pierre Rolle exprime déjà cette conception dans Travail et salariat, 1988, p. 113.

5 Zarifian affirme que le paradigme de la coopération répond aux exigences de réactivité des entreprises dans un environnement instable et incertain (1996, p. 14). Mais c’est en premier lieu la nature des tâches accomplies qui sollicite une coopération accrue des travailleurs.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Laurent Baronian, « L’âge du nouveau taylorisme », Revue de la régulation [En ligne], 14 | 2e semestre / Autumn 2013, mis en ligne le 12 décembre 2013, consulté le 21 novembre 2017. URL : http://regulation.revues.org/10324

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Auteur

Laurent Baronian

Chercheur associé au laboratoire PHARE, université Paris 1 Panthéon – Sorbonne, laurentbaronian@wanadoo.fr

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